這些能力的獲得，往往需要長(zhǎng)時(shí)間的項(xiàng)目磨礪。職場(chǎng)中的每個(gè)人，如果不是項(xiàng)目經(jīng)理，那么就一定是一個(gè)或若干個(gè)項(xiàng)目的團(tuán)隊(duì)成員。了解并掌握項(xiàng)目管理的核心要素，將有助于我們不斷提升職業(yè)化的工作能力，并不斷創(chuàng)造新的價(jià)值。

04、成功的項(xiàng)目管理必備七大秘訣

1、堅(jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)核心

作為一個(gè)項(xiàng)目部，項(xiàng)目經(jīng)理理所當(dāng)然地居于管理的核心位置，他的組織、管理、溝通及協(xié)調(diào)能力，甚至人格魅力都是極為重要的。一個(gè)項(xiàng)目的成敗，可以說(shuō)項(xiàng)目經(jīng)理起到了決定性作用，因?yàn)樗�是統(tǒng)領(lǐng)項(xiàng)目的最高決策者。一個(gè)具有全局眼光、高屋建瓴的領(lǐng)導(dǎo)者，能在千頭萬(wàn)緒中抓住要害，關(guān)注重點(diǎn)，又能對(duì)下充分授權(quán)，抓大放小。

一個(gè)項(xiàng)目?jī)H有強(qiáng)悍的項(xiàng)目經(jīng)理是不夠的，項(xiàng)目班子成員緊密團(tuán)結(jié)在項(xiàng)目經(jīng)理周圍，方可確保令出一致、禁行令止、互為支持。項(xiàng)目班子既要講民主，大事一起商量，開誠(chéng)布公，不獨(dú)斷，不專行；同時(shí)，也要講集中，在充分調(diào)查事實(shí)、協(xié)調(diào)各方意見的情況下，進(jìn)行意見的統(tǒng)一。

所以說(shuō)，組成一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的項(xiàng)目管理班子，是成功的項(xiàng)目管理的關(guān)鍵要素。

2、成功的團(tuán)隊(duì)建設(shè)

一個(gè)項(xiàng)目部管理人員多則上百人，少則數(shù)十人，共同組成一個(gè)項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。項(xiàng)目管理部，實(shí)際上是一個(gè)臨時(shí)機(jī)構(gòu)，它隨著項(xiàng)目的開工而成立，隨著項(xiàng)目的完工而解散，中間不斷有人抽調(diào)而走，也有補(bǔ)充進(jìn)來(lái)，人際關(guān)系的變幻、工作內(nèi)容的更迭時(shí)刻都在發(fā)生。

工程自身的特性注定了項(xiàng)目管理的艱苦、枯燥，再加之繁重的工作任務(wù)、巨大的精神壓力，情緒壓抑很普遍，由此項(xiàng)目的人性化管理就顯得非常重要。它需要營(yíng)造一個(gè)快樂(lè)的工作氛圍，通過(guò)組織各類活動(dòng)，比如旅游、球類比賽、演講比賽、文藝演出等，甚至不時(shí)的項(xiàng)目聚餐，以充分發(fā)揮特別是年青管理人員的才華，緩解緊張情緒，加強(qiáng)項(xiàng)目凝聚力，提升項(xiàng)目戰(zhàn)斗力。這些活動(dòng)，做為項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)班子，不但要大力提倡和支持，還應(yīng)該盡可能地參加，其效果是很明顯的。

3、前瞻的管理策劃

“項(xiàng)目不是在結(jié)束時(shí)失敗，而是在開始時(shí)失敗”，由此說(shuō)明項(xiàng)目管理策劃的重要性。

項(xiàng)目管理策劃應(yīng)該在項(xiàng)目成立之初展開，一般包括管理目標(biāo)、管理模式、組織架構(gòu)、項(xiàng)目經(jīng)理授權(quán)、總進(jìn)度計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)管理人員流量、分包方案、物資采購(gòu)方案、施工機(jī)械及監(jiān)測(cè)設(shè)備配置方案、辦公設(shè)備配置計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)臨建方案、臨水臨電方案、總平面布置計(jì)劃、主要技術(shù)方案、現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)人員流量、資金流量計(jì)劃及預(yù)算成本等十幾個(gè)方面。

項(xiàng)目管理策劃由項(xiàng)目部配合總部機(jī)構(gòu)聯(lián)合編制，應(yīng)切合實(shí)際，科學(xué)合理，具有可操作性。策劃經(jīng)內(nèi)部審批后，進(jìn)行項(xiàng)目全體管理人員交底，做到人人熟知，自覺(jué)執(zhí)行，貫徹落實(shí)。實(shí)施過(guò)程中，不斷對(duì)照檢查，及時(shí)糾偏，確保大方向不錯(cuò)，大目標(biāo)不偏。

4、嚴(yán)格的制度考核

1、包括對(duì)項(xiàng)目?jī)?nèi)部管理制度，比如各項(xiàng)例會(huì)制度、崗位責(zé)任制、人員考核制度及內(nèi)部工作流程等；

2、包括工期、質(zhì)量、安全、文明施工等方面的具體考核辦法，比如對(duì)工期，在確定各節(jié)點(diǎn)目標(biāo)時(shí)，應(yīng)與分包商簽訂目標(biāo)責(zé)任狀，約定獎(jiǎng)罰額度，嚴(yán)格進(jìn)行過(guò)程和節(jié)點(diǎn)考核，并及時(shí)兌現(xiàn)；

3、還應(yīng)建立專項(xiàng)總包和分包管理制度，明確總、分包管理職責(zé)，管理流程和管理要求等。

大多數(shù)企業(yè)都制定有各項(xiàng)項(xiàng)目管理制度，但不能原封照搬。每個(gè)項(xiàng)目都有其自身的特點(diǎn)，在制訂各項(xiàng)制度時(shí)應(yīng)結(jié)合自身情況予以調(diào)整，甚至很多制度需重新或自創(chuàng)制定。

5、謹(jǐn)慎的分包選擇

一般的勞務(wù)公司沒(méi)有相應(yīng)的管理機(jī)構(gòu)，更談不上管理，也沒(méi)有相對(duì)固定的熟練工人，法律債務(wù)的執(zhí)行能力很差，遇到勞資糾紛或工傷糾紛就采取回避、躲藏或推諉的方式，將總承包商推到前面。

因此，大多數(shù)公司選擇長(zhǎng)期合作的分包隊(duì)伍，但是這樣的隊(duì)伍是很有限的。隨著公司合同額的急劇增大，承接的項(xiàng)目越來(lái)越多，原有的分包遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了工程的需要，出現(xiàn)了分包亂拉工人、找臨時(shí)工的情況，對(duì)工程進(jìn)度、質(zhì)量等方面的管理造成不良影響。

為此，總承包商嘗試引進(jìn)新的隊(duì)伍，尋求擴(kuò)大分包選擇空間。但是，由于對(duì)新隊(duì)伍了解不深，加之這些隊(duì)伍良莠不齊，對(duì)比原有的隊(duì)伍反而感覺(jué)有較大差距，甚至有些隊(duì)伍中途撒手不干，直接導(dǎo)致總承包商不敢大膽使用，成為目前不少建筑企業(yè)遇到的兩難問(wèn)題。

所以，這需要從公開招投標(biāo)、履約保證金的交納、勞務(wù)來(lái)源的控制、實(shí)名制的推行、工人工資的發(fā)放等方面加強(qiáng)管理，以降低管理風(fēng)險(xiǎn)。

6、有力的技術(shù)保障

面對(duì)超大、復(fù)雜的結(jié)構(gòu)，強(qiáng)有力的技術(shù)保障尤為重要。

比如：

1）國(guó)家大劇院整個(gè)網(wǎng)殼結(jié)構(gòu)的預(yù)起拱控制，以確保網(wǎng)殼曲線、弧度等最終符合設(shè)計(jì)要求；

2）央視新址兩個(gè)巨大的懸臂鋼結(jié)構(gòu)，如何進(jìn)行預(yù)起拱及確保準(zhǔn)確合龍的問(wèn)題；

3）國(guó)家體育場(chǎng)大量不規(guī)則的異型鋼結(jié)構(gòu)的加工制作和安裝問(wèn)題；

4）昆明新機(jī)場(chǎng)七條巨型鋼彩帶彎扭構(gòu)件的加工制作及安裝問(wèn)題等。