增長預算將不同的部門整合在一起，使經(jīng)理們相互合作。
公司里的每個人都希望出現(xiàn)贏利性的收入增長。但是，管理者們很少有人能夠明確地了解他們需要做什么才能實現(xiàn)這一點（如果真的需要什么的話）。增長預算概念的基礎就是了
解公司當前為了實現(xiàn)短期（今年）、中期（2-5年）以及長期（5年或5年以上）收入所支出的與收入的比例。這是我在為顧客提供咨詢服務的過程中總結出的想法，是通過控制、過
程以及堅持完成等一系列內容實現(xiàn)收入增長的專門方式，也是適當分配資源、實現(xiàn)短期與長期目標均衡的有效工具。
公司是由不同的部門組成的，包括營銷部門、制造和生產(chǎn)部門、研發(fā)部門、銷售部門等，但是這些部門常常因為不能有效地整合而無法實現(xiàn)收入增長。最近，一家金融服務公司的
首席執(zhí)行官告訴我，他的每一位研發(fā)經(jīng)理（例如，設計開發(fā)共同基金等產(chǎn)品的人員）和銷售經(jīng)理（將共同基金銷售給客戶或金融機構的人員）都在各自計劃自己部門的成長，盡管
他們彼此之間需要相互依靠才能開發(fā)、銷售產(chǎn)品并且實現(xiàn)增長，同時開發(fā)新產(chǎn)品的經(jīng)理也需要銷售渠道來幫助他銷售產(chǎn)品給客戶，但是在試圖實現(xiàn)收入增長的時候他們卻各自為政
。雖然，有時不同部門的計劃會湊巧有所重合，但大部分的時候還是彼此互不相干的。
增長預算就是用來克服這一弱點的。它將這些不同的部門整合在一起，使經(jīng)理們相互合作。編制增長預算要求經(jīng)理們共同討論各自部門的首要任務、企業(yè)內部用于收入增長的資源
，并且平衡任務和資源分配以獲得更高的收入增長。這是一種與以往不同的方式，也是決定公司如何為實現(xiàn)增長提供資金支持的一種有效方式。
大多數(shù)公司都有嚴格的預算過程，要求通盤考慮收入、成本、利潤和現(xiàn)金流。與增長相關的最普通的預算項目就是研發(fā)，而且，正如預算表上95%的項目一樣，研發(fā)被認為是成本項
目。但是，增長要求成本不僅僅是發(fā)生在研發(fā)部門，增長資源幾乎分布于預算表的各個方面。更糟的是，這些成本不在任何具體的時間段內與收入增長相聯(lián)系。
例如，某軟件公司投入巨額資金調查市場的變化，或者投入資源整頓銷售力量，是為了使公司具有整套產(chǎn)品方案的銷售能力，而不僅僅進行單個軟件產(chǎn)品的銷售。再讓我們假設，
某消費品公司計劃投資建立新物流系統(tǒng)和IT設施，以便能掌握成千上萬的個人控股單位的情況，加快客戶的存貨周轉和現(xiàn)金流動。這些都是對中長期增長有益的重要投資，但是實
現(xiàn)這些計劃的財政資源卻分布在公司各個部門的預算里。如果將這些分散的預算都集中放在增長預算中，那么公司就可以集中精力嚴格地使用資源，實現(xiàn)業(yè)務增長。增長預算是掌
握公司今后投資的簡便方式。畢竟，你是在根據(jù)增長預算來投資項目，而這一項目的目的就是通過新產(chǎn)品或服務來增加今后的收入。
增長預算不僅為公司計劃如何去尋找增長，而且?guī)椭景才刨Y金以支持這些項目。這項預算必須對公司的每一位成員保持透明，使員工們了解公司正在致力于不斷尋找更高的收
入增長。
這比領導者強調什么會吸引他們的注意力要有效多了。它告訴公司里的每個人，領導者認為什么是重要的（也就是在含蓄地告訴大家什么是不重要的）。增長預算揭示了領導者將
如何為那些能夠帶來收入增長的項目和想法提供資金支持。
增長預算應該有質量審查，并在執(zhí)行過程中對它監(jiān)督，而且，應該與成本預算一樣得到同等的重視，對執(zhí)行情況進行回顧審查。如果你在提升銷售能力上花費了100萬美元，那么你
必須嚴格、有計劃地評估這是否增加了收入和利潤。
