當前,隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展,市政工程競爭激烈,市政施工企業(yè)要想生存或謀求壯大,除了技術領先、資本雄厚之外,管理在其中起到越來越重要的作用。而成本管理是企業(yè)管理活動中永恒的主題。切實加強成本管理是市政施工單位的首要任務,也是獲取最大利潤的關鍵。而成本管理的最終結果是降低成本,增加利潤,從而提升企業(yè)管理水平,增強企業(yè)核心競爭力。
1.市政工程成本管理的內容
1.1合同方面
以施工圖,承包合同為依據(jù),根據(jù)合同要求的工程項目質量、進度等指標,詳細地編制好施工組織設計,以此作為制定計劃成本的基礎。對合同中的暫定項目和存在變更的分項工程,及時申報。盡可能的增加工程收入。用合同賦予的權利合理的增加收入,減少支出。
1.2技術、質量和安全方面
根據(jù)施工現(xiàn)場的實際情況,科學規(guī)劃施工現(xiàn)場的布置,減少浪費,節(jié)約開支;依據(jù)自身的技術優(yōu)勢,充分調動管理人員的積極性,開展提高合理化建議活動,近可能的擴大成本控制的范圍和深度;嚴格按照工程技術規(guī)范和安全操作規(guī)程辦事,減少和杜絕質量和安全事故的發(fā)生,使各種損失減少到最低限度。
1.3財務方面
財務部門是成本控制的重要組成部分,主要是通過審核各項費用的支出,平衡調度資金以及建立各項輔助記錄和配合經(jīng)理部對各部門成本執(zhí)行情況進行檢查監(jiān)督等手段,對工程進行全方位的成本分析,并及時反饋到?jīng)Q策部門,以便采取有效措施來糾正項目成本的偏差。
2.市政工程項目成本管理存在的主要問題
目前，我國市政施工企業(yè)的經(jīng)濟效益不甚理想，究其原因，有政策、市場等外部因素的影響。隨著市政改革、改制的不斷深入,一些表面的和深層次的問題在管理中暴露出來,根據(jù)筆者多年的項目管理和施工經(jīng)驗,市政工程在成本管理方面還存在以下問題：
2.1缺乏成本控制意識
由于我國市政行業(yè)在計劃經(jīng)濟時期只需完成指令性任務，很少考慮施工項目成本的節(jié)超問題。而現(xiàn)在市場競爭日益激烈，市政施工企業(yè)開始注重項目成本控制，可是一種觀念的轉變需要很長時間。目前，施工企業(yè)員工缺乏成本控制意識的表現(xiàn)是多方面的：有的員工錯誤地認為成本控制是財務方面的事，與自己無關；有的員工認為成本控制問題是純粹的核算方式的問題，不是管理水平的問題；還有的員工忽視成本控制的基礎工作，不注意搜集整理原始資料，未能嚴格計量、盤點控制等。更為嚴重的是，有些施工企業(yè)為了急于承接項目、盲目迎合業(yè)主意愿，忽視投標報價階段的成本分析、缺乏項目成本控制的自我保護意識。
2.2缺乏相應的激勵機制
施工企業(yè)除了要明確項目經(jīng)理的權力和責任外,還應該建立相應的激勵機制。獎罰分明,是促進施工企業(yè)成本管理的動力,也是實施低成本戰(zhàn)略的重要武器。當前施工企業(yè)在員工的績效考核方面,尤其是成本管理的績效考核方面,很少有明確的規(guī)定。這在很大程度上挫傷了員工的積極性,使成本管理做不到實處。
2.3項目管理體制不完善
(1)控制對象與決策對象不匹配.在項目成本控制中,只把工程項目的直接費用作為成本考核對象,而構成工程項目相關的經(jīng)營管理費用,一般都由企業(yè)直接掌管.按照財務制定的規(guī)定,管理費用不直接計入工程成本,而沖減工程結算利潤,不利于企業(yè)在宏觀上對工程項目進行攤銷和考核;
(2)項目經(jīng)理部普遍存在“異化”、“固化”或“分公司化”的現(xiàn)象.成本控制的職責主要集中在財務部門和項目經(jīng)理部,未能充分發(fā)揮其他部門在成本控制中的作用,對于工程項目分散、外埠工程較多的企業(yè),公司對項目管理有時失控,使成本缺乏真實性和有效性;
(3)現(xiàn)行的責任成本制度可操作性不強,動態(tài)跟蹤差.沒有很好的將責、權、利三者結合起來,出現(xiàn)成本虧損無人負責,成本降低不敢重獎的現(xiàn)象.
2.4市政工程項目成本全過程控制不力。
很多施工企業(yè)的業(yè)務部門對于市政工程項目成本控制措施的制定和實施過于簡單化和表面化,普遍存在著簡單地按照以往的工程經(jīng)驗來編制施工組織設計,沿用經(jīng)驗工程的成本降低率編制成本計劃和制定目標成本,而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境及施工條件和工期的要求,結果給成本核算、設計變更、工程索賠等事后控制造成極大的隱患。在這種情況下,即使在施工階段技術和措施制定得再完美,也起不到控制成本的作用。
3.強化市政工程項目成本管理的措施
3.1提高全員成本控制意識
成本控制決不單純是工程核算人員、財務人員的任務,也不僅僅是財務部門和項目部的事,而是全體建設參加者的共同任務。成本控制要做到全員參與,樹立全員成本控制意識3.2、完善激勵機制
市政工程中標后，企業(yè)的成本考核小組應對工程各項施工生產(chǎn)要素的市場價格進行現(xiàn)場調研，并根據(jù)切實可行的施工技術方案，結合本企業(yè)施工定額，計算其標后預算價，制定下達給項目部的目標成本額。當項目部實現(xiàn)了公司下達的成本目標和其他經(jīng)營管理目標，且降低了成本的應給予一定獎勵和分成。同時需要從效益角度來看待投入，使投入與產(chǎn)出相互配比，并使產(chǎn)出在大于投入的前提下實現(xiàn)利潤最大化。利潤的提高一方面是由于有效地控制項目成本，另一方面是通過提高項目質量縮短施工工期等手段提高企業(yè)品牌價值，促進企業(yè)長期發(fā)展。鑒于上述原因，施工企業(yè)內部不僅要采用一系列的監(jiān)督機制，還要建立一系列的激勵機制，充分調動各部門和全體員工的積極性，保證其行動與企業(yè)的預定目標相協(xié)調，保證企業(yè)各種策略得以有效地實施。
3.3完善項目管理體制
完善市政工程項目的成本管理體制,要做好以下幾個方面:
(1)完善招投標制度.招投標制度是控制成本的有效措施,它引入了競爭機制,并提出了“最低合理報價”的概念,既可以避免工程承發(fā)包中的“幕后”交易,減少經(jīng)濟犯罪,也能使建設單位通過招投標選擇最佳施工企業(yè),還能促進施工單位加強內部管理.應從以下幾個方面進行完善:采取強有力的措施使招投標法律、法規(guī)得到貫徹執(zhí)行;加強招投標活動的監(jiān)督管理,對違法亂紀行為給以狠狠打擊;重視對投標單位的調查,逐步減少審批環(huán)節(jié),改進評標定標,弱化標底的作用;規(guī)范建設市場秩序,避免低價中標高價結算現(xiàn)象,有效控制工程投資;
(2)實行合理的工資和獎勵制度.在市政工程建設的整個過程中引入風險機制,獎勵那些設計方案優(yōu)秀、節(jié)省工程造價的工作人員;
(3)堅決實施工程監(jiān)理制,嚴格現(xiàn)場簽證管理.市政工程合同外費用較高,要求駐地監(jiān)理及甲方代表要有高度的責任感和使命感,做好施工現(xiàn)場記錄,經(jīng)常到工地,做到“隨做隨簽”,避免“一攬子”及日后簽證;
(4)完善項目風險責任制度.項目風險金交納范圍,除項目管理層外,還應包括分包單位的負責人。
3.4注重市政工程項目成本控制的全過程控制
市政工程建設的每一個階段都存在成本控制,各階段的成本控制環(huán)環(huán)相扣.為了有效地控制市政工程項目的成本,要注重市政工程項目成本的全過程控制.
(1)確定目標成本、制定成本計劃.
在項目實際施工前,通過對該項目的施工成本做出較好的預測和決策,編制前期目標成本和成本計劃,使整個項目的進行有一個較為優(yōu)化的方案;
(2)嚴格控制技術設計和施工圖設計.
要求設計人員經(jīng)常檢查本專業(yè)的工程費用,把技術與經(jīng)濟統(tǒng)一起來,加強設計階段的技術經(jīng)濟分析.嚴格落實限額設計,在保證功能要求的前提下,嚴格控制初步設計與概算;
(3)提高施工組織水平.
編制先進合理、切實可行的施工組織設計,審查優(yōu)化施工方案及施工順序,積極而慎重的采用先進的施工方法和工藝,組織均衡施工;
(4)做好竣工結算的成本控制.
在這個階段應做好以下工作:核對合同條款、檢查隱蔽驗收記錄、設計變更簽證、按圖核實工程數(shù)量、嚴格執(zhí)行定額單價、注意各項費用計取、避免各種隱蔽計算錯誤;
(5)通過合同管理、合理的變更和索賠來降低成本.
合同條款的每一項內容都與工程實施和費用發(fā)生有關,要想方設法把彌補工程損失的條款寫到合同中去,盡最大可能轉移材料價格上漲、自然災害、其它第三者人為等不可預見因素造成的損失;
(6)加強信息管理.
成本控制是一個動態(tài)的過程,必須重視施工企業(yè)的信息化建設,在逐步完善企業(yè)內部網(wǎng)的同時,分階段建立或改進企業(yè)的管理信息系統(tǒng).
4.結論
總之,市政工程項目成本管理是一項復雜的系統(tǒng)工程,在實際操作中應因地制宜,也是一個動態(tài)過程。不同的工程規(guī)模,不同的企業(yè),不同的管理體制都有差別,它貫穿于市政工程項目建設的整個過程,忽視哪個方面都可能導致成本失控.市政企業(yè)要不斷在市政工程項目成本控制的過程中推陳出新,以較少成本支出,建設合格的、讓居民滿意的市政工程產(chǎn)品。
