一、設(shè)備材料管理在EPC總承包項目中的作用和地位
設(shè)備材料是EPC總承包項目建設(shè)的物質(zhì)基礎(chǔ)，它直接影響工程的建設(shè)周期、質(zhì)量及費用。在EPC項目中，設(shè)備材料管理更是總承包商項目管理的重要管理內(nèi)容之一。
EPC總承包項目設(shè)備材料管理包括設(shè)備材料的采購、制造廠檢驗、貨物到場的開箱檢驗及報驗、現(xiàn)場入庫及維護、設(shè)備材料施工跟蹤、設(shè)備材料完成安裝報驗、直至余料及廢料的退庫管理等工作。
從費用角度設(shè)備材料占總承包費用的接近80%；從工程質(zhì)量而言，設(shè)備材料是一個建設(shè)項目成功與失敗的核心；質(zhì)量過剩將會導(dǎo)致費用的增加，質(zhì)量不足將會導(dǎo)致建設(shè)項目的失�。粡倪M度角度分析，任何一個設(shè)備材料的到貨不及時都將影響建設(shè)項目的進度，可能由于一個墊片也可能導(dǎo)致建設(shè)項目不能按時的投運；設(shè)備材料管理不僅一直伴隨建設(shè)項目的生命，而且長于建設(shè)項目的生命，例如，建設(shè)項目結(jié)束剩余材料處理等問題還在延續(xù)。所以提高對設(shè)備材料管理工作重要性的認識，加強對設(shè)備材料管理工作的領(lǐng)導(dǎo)，認真執(zhí)行設(shè)備材料管理要求和規(guī)范，切實跟蹤設(shè)備材料的采購、安裝、報驗等，它將對EPC總承包項目的順利實施有著起到舉足輕重的作用，也應(yīng)在總承包項目管理中占到重要的地位。
二、EPC總承包項目設(shè)備材料管理
在EPC總承包項目中，設(shè)備材料管理是從設(shè)計發(fā)出請購單開始到裝置驗收結(jié)束，它伴隨項目的整個生命周期，它是一個動態(tài)的控制過程。
設(shè)備材料的管理的基本流程是：請購文件-選擇合格廠商-簽訂合同-催交-中間檢驗-出廠檢驗-運輸-到達現(xiàn)場檢驗-入庫-出庫-退庫等工作順序。設(shè)備材料的管理也由于同時涉及到項目管理的設(shè)計、采購、施工及控制等項目管理部門，而變的復(fù)雜，從而需要投入精力、細致細心的工作，確保管理目標的實現(xiàn)。
每個公司對設(shè)備材料管理的管理方式和責(zé)任機構(gòu)的組織也不同，本敘述是將材料管理的責(zé)任部門歸采購部，這樣有利于從請購到出庫進行系統(tǒng)的管理；庫房管理工作也由采購部負責(zé)，主要是針對貨物到現(xiàn)場后的管理。雖然我們公司的項目，針對實際存在的問題，為了有效控制總承包項目的設(shè)備、材料的庫存和倉庫儲存量，加強了請購文件的管理，即采取規(guī)范系統(tǒng)管理，并根據(jù)具體的項目資源和項目范圍編制適合項目管理特點的規(guī)定，具體的工作內(nèi)容有：
1、項目各部門的接口關(guān)系：
EPC總承包合同簽訂之后，采購立即在項目控制部門的參與下與設(shè)計、施工規(guī)劃采購范圍、協(xié)調(diào)確定請購文件提交時間及確認貨物最早的交貨時間、明確與設(shè)計、施工的接口條件和規(guī)劃可測量的接口評價系統(tǒng)。
在項目前期階段，采購部門緊密配合項目設(shè)計部門有計劃地進行設(shè)備、散裝材料的采購并及時供貨到現(xiàn)場，保證工程項目的順利實施，督促設(shè)計部門根據(jù)采購進度要求完成請購單的申請、審批和發(fā)布。在項目施工階段，采購部門緊密配合項目施工部門完成貨物發(fā)放和管理，并積極與設(shè)計部門溝通及時完成補采，加強對庫存、采購進行動態(tài)跟蹤管理和控制，保證庫存量在合理的水平之內(nèi)。既不能使工程因設(shè)備、散裝材料供應(yīng)不及時而造成窩工損失，也不能盲目采購，造成積壓、脹庫，和占用較多資金的現(xiàn)象發(fā)生。
1.1、設(shè)計部門負責(zé)編制采購設(shè)備表以及技術(shù)規(guī)格書，并據(jù)此編制出設(shè)備請購文件，經(jīng)控制部門將設(shè)備采購計劃提交采購部門。設(shè)計部門負責(zé)編制設(shè)計各專業(yè)的散裝材料表（包括技術(shù)要求），由項目材控工程師匯總，并據(jù)此編制項目的散材請購文件，提交給采購部門。由采購部門將這些資料，相應(yīng)的商務(wù)文件，匯集成完整的詢價文件，向供貨廠商發(fā)出詢價。
1.2、設(shè)計部門負責(zé)對供貨廠商報價的技術(shù)部分提出評審意見，排出推薦順序，提供給采購部門以備確定供貨廠商。 此外，設(shè)計部門派員參加由采購部門組織的廠商協(xié)調(diào)會，負責(zé)技術(shù)及圖紙資料方面的交流和談判工作。
1.3、采購部門匯總技術(shù)評審和商務(wù)評審意見，進行綜合評審，并確定出擬簽訂訂貨合同的供貨廠商。當技術(shù)評審結(jié)果與商務(wù)評審結(jié)果出現(xiàn)較大距離時，采購經(jīng)理應(yīng)與設(shè)計經(jīng)理進行充分協(xié)商，爭取達成一致結(jié)果，否則可提交給項目經(jīng)理裁定或提出風(fēng)險備忘錄。
1.4、由采購部門負責(zé)催交供貨廠商提交的先期圖紙（ACF）及最終確認圖紙（CF），提交設(shè)計部門審查確認后，及時返回供貨廠商；若有異議，采購部門應(yīng)要求供貨廠商提交修正后的圖紙資料，以便重新確認。
1.5、在編制裝置主進度計劃時，對所有設(shè)備、散裝材料的采購控制點，按項目合同的要求進度，由采購部門分類提出采購進度計劃方案（包括請購單提出的時間，經(jīng)設(shè)計部門認可計劃的可執(zhí)行性后，提交項目經(jīng)理批淮）。
1.6、在設(shè)備制造過程中，設(shè)計部門有責(zé)任派員處理有關(guān)設(shè)計問題或技術(shù)問題。
1.7、根據(jù)訂貨合同規(guī)定，需由供需雙方共同參加檢驗、監(jiān)造的環(huán)節(jié)，采購部門要派員參加，必要時可請設(shè)計人員參加產(chǎn)品試驗、試運轉(zhuǎn)等出廠前的檢驗工作。
1.8 由采購部門完成組織運輸、并組織設(shè)計、施工及相關(guān)方完成到場檢驗、入庫等相關(guān)工作。
2、貨物進場管理
由于貨物是根據(jù)施工進度的需求，分項、分批的到達現(xiàn)場；由于目前的全球范圍內(nèi)的貨物供求關(guān)系比較微妙，有些是買方市場，有些是賣方市場，但都存在不同程度的履行合同不嚴，不能按時交貨；這對施工計劃和項目計劃帶來極大的影響，有可能形成施工計劃隨到貨情況進行動態(tài)的調(diào)整，也有可能導(dǎo)致項目總體計劃失控，所以在貨物到達現(xiàn)場后的貨物進場管理特別重要。具體應(yīng)分如下步驟進行控制：
貨物到達現(xiàn)場后，由施工部門提出申請，由采購部門組織將貨物移交給施工單位，并同時邀請業(yè)主、監(jiān)理等相關(guān)部門參加開箱檢驗一次性的移交。
貨物到達現(xiàn)場的及時性將影響項目的進度；如果到達現(xiàn)場的時間過早，將對現(xiàn)場的貨物堆放、可能產(chǎn)生的二次倒運、項目資金的提前支付、貨物的質(zhì)保期等產(chǎn)生一系列的問題，所以，貨物到達現(xiàn)場的時間應(yīng)由施工部門根據(jù)施工計劃提出貨物的需求計劃和要求；采購部門將按施工需求和貨物特殊情況編制貨物到達現(xiàn)場計劃，在充分考慮該貨物的資源狀況、運輸因素、地理環(huán)境因素、氣候因素及制造廠（商）的履約情況、產(chǎn)生情況等因素制訂貨物的催交和到場計劃。
貨物到達現(xiàn)場后，為做好到貨檢驗、入庫、出庫、材料控制及貨物保管等工作，制定貨物進出庫流程圖進行動態(tài)控制和管理。
2.1、貨物進出庫流程圖
合格 不合格
否 是
進貨檢驗
注：具備檢驗條件——-是
不具備檢驗條件——否2.2、入庫準備
在收到供方的發(fā)貨通知后，業(yè)主供應(yīng)處應(yīng)及時通知特材倉庫保管員做好以下入庫的準備工作：掌握所到貨物的名稱、規(guī)格、型號、件數(shù)、包裝尺寸，根據(jù)貨物類型做好庫區(qū)劃分工作，準備好卸車用具。
2.3、進貨檢驗（驗證）
進貨檢驗按相關(guān)規(guī)定執(zhí)行，倉庫保管員應(yīng)會同其他檢驗人員參加進貨檢驗的全過程。受檢貨物按其檢驗情況分為待檢、暫管及合格三種狀態(tài)，倉庫保管員負責(zé)各種狀態(tài)貨物的標識及記錄工作，標識方法按相關(guān)規(guī)定。只有受檢合格的貨物才能辦理入庫手續(xù)，待檢和暫管狀態(tài)的貨物應(yīng)處于受控狀態(tài)下管理，由倉庫保管員按責(zé)任分工簽收保管。
2.3、開箱檢驗
絕對禁止非開箱人員任意開箱。開箱工作應(yīng)在業(yè)主供應(yīng)處統(tǒng)一組織下，按計劃安排開箱，一般應(yīng)提前一周天排出開箱計劃，通知各相關(guān)單位，以便邀請商檢、供貨商代表及有關(guān)人員參加。
開箱檢驗，首先應(yīng)對包裝進行檢查，確定有無損壞和開啟、劃痕等異�，F(xiàn)象，開箱后檢查設(shè)備的外觀有無碰、卡、拉傷和腐蝕情況。核對口岸檢驗記錄，確認車面點交及運輸過程中是否發(fā)生新的殘損，做好書面記錄。
對精密、貴重、特殊的重要設(shè)備，開箱檢驗時應(yīng)有工程技術(shù)人員參加，開箱最好在室內(nèi)進行。
根據(jù)裝箱單及箱內(nèi)部件標簽，清點主機、附機及零部件配件以及配套的電氣、儀表、管件、閥門、專用工具和技術(shù)資料，逐件核對。
對裸裝、捆扎包裝的材料應(yīng)逐件檢查（或抽查）幾何尺寸。管材要核對材質(zhì)、規(guī)格、管標、壓力等級和色標是否一致，管口有無損壞。
開箱檢驗后，根據(jù)實際驗收記錄，填寫開箱檢驗單，按質(zhì)驗收，對凡是需要索賠或補供的貨物，應(yīng)及時通報。
在接運和開箱檢驗中發(fā)現(xiàn)的短缺、損壞、銹蝕等需要修復(fù)或不能使用的應(yīng)會同外商代表及有關(guān)人員共同確認后，由業(yè)主供應(yīng)處通知進口代理辦理索賠或補償手續(xù)。
整個開箱的技術(shù)要求及開箱的檢驗項由設(shè)計部門提供技術(shù)支持。
2.4、入庫
經(jīng)進貨檢驗合格的貨物應(yīng)及時辦理入庫手續(xù)。合格品入庫后應(yīng)填寫“設(shè)備/材料入庫單”，并按該貨物的特性及安裝時間分類存放進預(yù)先劃分好的庫區(qū)內(nèi)，各類貨物之間應(yīng)預(yù)留搬運有效距離，以利存取。各類貨物入庫時應(yīng)做好標識。
2.5、庫房管理
經(jīng)常檢查封閉式倉庫的門窗是否嚴密且通風(fēng)設(shè)施良好，恒溫室內(nèi)是否能保持恒溫、恒濕。
所有存放的物品均應(yīng)整齊排放、確保庫位、貨位正確。
對長期存放的轉(zhuǎn)動設(shè)備、接管法蘭及易銹部件要定期涂沫黃油或防銹油。
定期檢查庫存區(qū)內(nèi)的貨物，若發(fā)現(xiàn)損壞、銹蝕、霉變及丟失等情況，應(yīng)做記錄并及時以書面形式向施工經(jīng)理報告。
定期對標識進行檢查，發(fā)現(xiàn)脫落或字跡模糊不清的標識應(yīng)及時更換。
對于超重的設(shè)備應(yīng)特別注意防止其變形，要求存放的地點平坦、地基堅硬、下墊物要結(jié)實，重心部位要加墊枕木，以防局部下沉引起變形。
機械設(shè)備所備用的細長轉(zhuǎn)軸一般應(yīng)懸掛保存，以防變形。
對不同種類的材質(zhì)貨物/材料做好標示。
要做好防火工作，防火器具應(yīng)設(shè)專人管理，要定期對防火器具進行檢查以防過期失效。
做好各類貨物的進出庫記錄。
隨機文件、資料以及檢驗記錄等應(yīng)分類妥善保管，以備查詢調(diào)用。
應(yīng)根據(jù)貨物的特性及包裝標識實施搬運裝卸工作，以防損壞物品。
要做好防盜工作，閑雜人員一律不得進入庫區(qū)。
2.6、非合格品的管理非合格品是指列入待檢及暫管區(qū)域的貨物，這類貨物亦應(yīng)辦理交接手續(xù)，經(jīng)倉庫保管員簽收后，按規(guī)定進行標識。待檢區(qū)及暫管區(qū)應(yīng)設(shè)獨立的帳本及記錄，其隨機文件也應(yīng)單獨保管。非合格品應(yīng)象合格品一樣做好防護與保管工作，以保持貨物進庫原有狀態(tài)。
2.7、出庫
施工單位應(yīng)持設(shè)計單位設(shè)計人員審核后、簽字的 “設(shè)備/材料出庫單”，到倉庫領(lǐng)取需用貨物。倉庫保管員應(yīng)認真審查“設(shè)備/材料出庫單”，該單據(jù)上不能有涂改痕跡，否則應(yīng)另開出庫單。倉庫保管員應(yīng)按出庫單上所列的品種、型號、規(guī)格、數(shù)量進行發(fā)放，在核對無誤后，雙方在出庫單上簽字，出庫單是貨物出庫的唯一憑證，所以應(yīng)妥善保管。
2.8、退庫
總包單位應(yīng)組織施工單位辦理剩余材料退料手續(xù)。設(shè)施用料、包裝物及容器應(yīng)回收，并建立回收臺賬。
3、貨物到場的控制
由于控制本身具有動態(tài)性，控制是在不斷的建立和修訂控制標準的基礎(chǔ)上，衡量偏差信息，采取矯正措施，使工作繼續(xù)按新建立的標準衡量實際工作情況，糾正實際執(zhí)行情況偏離標準和計劃誤差的過程。
貨物應(yīng)有序的分批、分種類的到達現(xiàn)場，但往往計劃與實際有一定的差距，所以應(yīng)對貨物的進場進行動態(tài)管理和控制；只有相互的通報信息是不夠地，應(yīng)將需求和結(jié)果通報相關(guān)單位和制造廠（商）�，F(xiàn)場進入安裝期后應(yīng)由專人負責(zé)該項工作，同時按如下的程序進行動態(tài)控制：
可以控制
4、應(yīng)急預(yù)案及授權(quán)
由于EPC項目進度要求緊，對外接口關(guān)系多，一邊設(shè)計、一邊采購、造成現(xiàn)場應(yīng)急采購工作量較大。為了使現(xiàn)場的應(yīng)急采購工作順利，EPC項目制定現(xiàn)場采購應(yīng)急預(yù)案和進行一定的授權(quán)。
應(yīng)急采購設(shè)備材料，可由采購部門先行采購，但應(yīng)在采購活動發(fā)生之日起10日內(nèi)辦理有關(guān)手續(xù)。特別是部分小額（一般情況按1萬元以下）合同的貨物可以不辦理常規(guī)的審批手續(xù)，采購部門接到請購文件后直接采辦。
5、采購合同管理及費用控制
在總包合同中按設(shè)計需求完成采購任務(wù)，這僅僅是完成采購實際總費用的90-95%，完成采購人工費用的70%-80%。所以在施工現(xiàn)場將應(yīng)設(shè)計變更、實際到貨與設(shè)計差別、設(shè)計請購遺漏、成套供應(yīng)的范圍差別等都將對進度產(chǎn)生影響，特別是將對項目費用控制產(chǎn)生很大的影響；應(yīng)對由于貨物引起的費用進行特別的管理。
由于設(shè)計提出的補采請購比較好歸類控制，一般可以分為與業(yè)主合同的范圍變化—向業(yè)主提出變更、設(shè)計失誤—調(diào)整費用計劃內(nèi)部消化。
由于制造廠（商）原因應(yīng)起的費用問題往往是比較難界定，而且涉及面廣、涉及的單位多，對該問題應(yīng)從貨物到場開始就進行控制管理。由于貨物原因可能引起費用的可分如下幾種情況和影響：1.由于到貨延遲：沒有按合同規(guī)定到達現(xiàn)場，該制造廠商應(yīng)承擔按合同規(guī)定的罰款；如果影響比較大或合同有界定，應(yīng)承擔業(yè)主對總承包商的罰款及導(dǎo)致施工單位的窩工費用。2.供貨不全：這個問題往往出現(xiàn)在成套供貨中，而且有些在安置過程中才被發(fā)現(xiàn)，一旦出現(xiàn)查對合同的范圍，屬制造廠商問題，提交供應(yīng)商解決，也可以由總承包商進行現(xiàn)場處理，但發(fā)生的費用應(yīng)由制造廠商承擔。3. 供貨質(zhì)量問題：該問題應(yīng)提早發(fā)現(xiàn)，盡快處理，否則輕的引起施工單位的返工或造成施工的質(zhì)量隱患，嚴重的導(dǎo)致項目延期或重大的質(zhì)量事故。項目的設(shè)備材料管理應(yīng)嚴格按規(guī)范執(zhí)行，任何逾越規(guī)范的事件必須要有設(shè)計經(jīng)理的確認并報送項目經(jīng)理。此類問題必須“一事一單，單單反饋落實”。
三、設(shè)備材料管理是EPC總承包項目的效益來源
管理是一門科學(xué)，也是是一門藝術(shù)，他是建立在多學(xué)課基礎(chǔ)上的一門科學(xué)。雖然每個工程公司設(shè)備對材料管理都有自己的管理體系和管理制度及工程規(guī)定，但是都在設(shè)備材料的管理方面存在一定的問題，在工程設(shè)備材料管理的管理中應(yīng)象項目管理一樣要有例外：對待設(shè)備材料管理不僅是一個過程管理，而且要進行細節(jié)管理，只有這樣才能提高總承包項目的經(jīng)濟效益。
1、控制材料余量
每個公司對待該問題都有自己的經(jīng)驗和執(zhí)行辦法，并提倡零余量，但對單一的某個總承包項目而言沒有一個能夠達到，通過幾家工程公司和數(shù)十個總承包項目統(tǒng)計，能夠達到0.3-1%（合同總價）是屬于管理優(yōu)良。導(dǎo)致剩余設(shè)備材料的原因主要是在設(shè)計請購文件中余量確定經(jīng)驗不足（如對≤DN25的閥門采購余量為5%；>DN25≤DN100采購余量為2%；> DN100采購余量為1%）、設(shè)計錯誤導(dǎo)致的采購錯誤、所采購產(chǎn)品的質(zhì)量、使用經(jīng)驗、管理等有直接關(guān)系，所以這類問題是不可避免地，而且剩余材料是工程公司的純利潤，該問題的恰當處理能創(chuàng)造更大的效益。
該問題可以采用風(fēng)險規(guī)避，特別是對一些通用設(shè)備材料，在采購初期與供應(yīng)廠商達成協(xié)議-在項目結(jié)束如果用戶沒有使用并保護完好，可以退回制造廠商等辦法進行處理；但對有些產(chǎn)品不能退回，應(yīng)首先在公司內(nèi)部進行通報相關(guān)的其它項目，如有可能首先供其它項目采用。
2、嚴格采購合同管理及費用控制
由于設(shè)備材料的供應(yīng)問題可能引起項目的虧損或?qū)е聵I(yè)主及相關(guān)單位的罰款。主要包括由于供貨的延遲導(dǎo)致施工單位窩工、影響進度導(dǎo)致業(yè)主的罰款；產(chǎn)品質(zhì)量引起施工單位的重復(fù)勞動、進度延遲、重新采購等。
該類問題在項目的施工現(xiàn)場是一個經(jīng)常出現(xiàn)，而且比較棘手和實際問題，并由于現(xiàn)場在施工階段比較緊張，一旦問題解決沒有留下痕跡，在項目結(jié)束時才靠回憶進行處理。針對該問題除在采購階段對遲交問題進行評估和風(fēng)險轉(zhuǎn)移外，應(yīng)重示采購合同的合同管理工作，在現(xiàn)場應(yīng)有專人負責(zé)，對每一個事件（包括遲交貨、產(chǎn)品質(zhì)量、供貨范圍不全、規(guī)格不對等）應(yīng)針對問題和影響除通報制造廠商，并將影響的結(jié)果及初估費用進入該合同的檔案，以便于最后結(jié)算。
3、退庫管理
項目在結(jié)束階段往往比較緊張，對剩余設(shè)備材料的管理比較松懈，會導(dǎo)致設(shè)備材料的偷盜和按廢鋼鐵處理。在項目執(zhí)行中應(yīng)根據(jù)項目進展建立設(shè)備材料的退庫制度。
四、結(jié)束語
總之，隨著EPC總承包項目的規(guī)模越來越龐大、結(jié)構(gòu)功能日趨復(fù)雜， 使得設(shè)備材料采購量大、種類多、規(guī)格雜、費用越來越大、建設(shè)周期不斷縮短、項目各階段的交叉程度越來越深、工程項目設(shè)備材料失控的現(xiàn)象日趨嚴重，工程項目的風(fēng)險愈來愈大。為此，對工程項目設(shè)備材料管理進行深入研究，采用系統(tǒng)的、動態(tài)的方法對工程項目設(shè)備材料進行全面管理，對實現(xiàn)EPC總承包項目的經(jīng)濟利益是一個重要的課題。
