當(dāng)今的競爭是人才的競爭，人是生產(chǎn)力中最具決定性的力量。小浪底工程建設(shè)的順利完成，應(yīng)該說與現(xiàn)代先進(jìn)管理有著密不可分的關(guān)系，其中先進(jìn)的人力資源管理理念與具體實(shí)踐發(fā)揮了重要作用。
一、業(yè)主與工程師人力資源管理
1.建立精干、高效的人力資源隊(duì)伍
�。�1）改變傳統(tǒng)的工作方法和工作方式，提高工作效率
小浪底工程建設(shè)完全擺脫了過去傳統(tǒng)的“人海戰(zhàn)術(shù)”，大量的新設(shè)備、新工藝、新技術(shù)得到推廣，計(jì)算機(jī)局域網(wǎng)、計(jì)算機(jī)MP3系統(tǒng)軟件等現(xiàn)代管理手段在工程建設(shè)和管理中得到了廣泛運(yùn)用，不僅大大加快了工程建設(shè)進(jìn)度，提高了工程質(zhì)量，提高了人員的工作效率，也為精簡建設(shè)人員隊(duì)伍打下了良好的基礎(chǔ)。
�。�2）拓寬人才引進(jìn)渠道。不拘一格使用人才
早在工程建設(shè)前期，小浪底水利樞紐建設(shè)管理局（以下簡稱建管局）就提出“精干、高效”的人員組成模式，引進(jìn)人員除了從水電系統(tǒng)其他單位調(diào)入少量管理人員、技術(shù)骨干外，主要以接收大中專畢業(yè)生為主，長期合同人員隊(duì)伍從總量上控制了規(guī)模，人員總數(shù)始終沒有突破600人，即使在工程建設(shè)高峰時(shí)也僅有594人，2003年底下降到514人，為企業(yè)的正常管理和后續(xù)發(fā)展創(chuàng)造了良好的開端。
打破單一的長期合同人員引入體制，在不同的崗位上實(shí)行不同的用工形式，主要包括：以勞務(wù)合同的形式引入部分技術(shù)人員和工程師，以短期合同形式引入臨時(shí)工作崗位和季節(jié)性工作崗位用工，以軍民共建形式引進(jìn)當(dāng)?shù)伛v軍完成后勤服務(wù)工作，以委托管理方式從省公安廳引入公安隊(duì)伍。通過以上用工形式的探索，既解決了工程建設(shè)中人員短缺問題，又減少了長期合同人員用工體制存在的弊端。
堅(jiān)持推行后勤服務(wù)社會(huì)化，對(duì)工地職工住宿實(shí)行公寓化管理，對(duì)職工食堂實(shí)行內(nèi)部市場化管理，對(duì)職工醫(yī)院實(shí)行半市場化管理，不開辦幼兒園、學(xué)校，對(duì)職工子女上學(xué)、入托實(shí)行福利補(bǔ)貼。這些措施避免了“大而全”“企業(yè)辦社會(huì)”問題，使建管局能夠集中精力搞工程建設(shè)。
2.多渠道、多途徑、寬口徑加大人才培養(yǎng)力度，以滿足國際工程建設(shè)需要
�。�1）利用國際工程大舞臺(tái)，強(qiáng)化業(yè)務(wù)培訓(xùn)，提高參與國際工程管理的綜合素質(zhì)
合同管理是國際工程管理中最重要的環(huán)節(jié)，因此建管局十分重視對(duì)管理人員進(jìn)行合同管理方面的集中強(qiáng)化培訓(xùn)。幾年來，全局參加合同管理培訓(xùn)的人員共700余人次。此外，小浪底的合同用語為英語，辦公設(shè)備普遍使用計(jì)算機(jī)，針對(duì)大多數(shù)管理人員英語水平差、計(jì)算機(jī)知識(shí)欠缺等實(shí)際問題，連續(xù)舉辦了多期英語培訓(xùn)班、計(jì)算機(jī)培訓(xùn)班等。
在工作安排上，注重新老搭配，實(shí)行以老帶新、以老幫新、新老互幫互學(xué)，采取加快起用年輕干部的策略，使新老兩代人互教互學(xué)，取長補(bǔ)短，共同提高。大力倡導(dǎo)業(yè)主、工程師、中國分包商等各級(jí)各類管理人員在實(shí)踐中加強(qiáng)自學(xué)，邊干邊學(xué)，在實(shí)際工作中運(yùn)用和掌握合同條款，增強(qiáng)解決實(shí)際問題的能力。
通過以上措施，各類人員合同意識(shí)得到增強(qiáng)，運(yùn)用合同管理工程的能力、外語水平、計(jì)算機(jī)應(yīng)用水平普遍提高。小浪底的工程師在與外商打交道中，已從無所適從轉(zhuǎn)為主動(dòng)出擊，較好地履行了“三控制一協(xié)調(diào)”的職責(zé)。人才隊(duì)伍的業(yè)務(wù)水平得到普遍提高。
�。�2）利用國際工程大舞臺(tái)，為行業(yè)培養(yǎng)骨干，建立一支能夠參與國際市場競爭的隊(duì)伍
小浪底是一個(gè)得天獨(dú)厚的國際練兵場，是一個(gè)近在眼前的國際大學(xué)校。在搞好工程建設(shè)的同時(shí)，為了創(chuàng)造并總結(jié)出好的經(jīng)驗(yàn)，為整個(gè)水利水電行業(yè)培養(yǎng)出一批能夠在國際市場上站穩(wěn)腳、打勝仗的人才隊(duì)伍，建管局對(duì)管理機(jī)構(gòu)進(jìn)行了多次調(diào)整，把更多的人員充實(shí)到工程師隊(duì)伍中去。幾年來，已安排2/3的干部進(jìn)行崗位交流，多掌握—些專業(yè)技能，培養(yǎng)復(fù)合型管理人才，從業(yè)主、工程師隊(duì)伍中抽調(diào)人員組成索賠小組，有意識(shí)地選拔了一批優(yōu)秀大學(xué)畢業(yè)生同高薪聘請(qǐng)的加拿大咨詢專家一起工作，從管理、語言以及解決問題的方式方法等方面向?qū)＜覍W(xué)習(xí)。工程截流后，對(duì)干部進(jìn)行了大幅度調(diào)整，一批老同志退居二線，一批政治強(qiáng)、業(yè)務(wù)精、作風(fēng)正、紀(jì)律嚴(yán)的年輕干部被安排到領(lǐng)導(dǎo)崗位，挑起了各項(xiàng)工作的大梁。
�。�3）建立具有小浪底特色的水利樞紐運(yùn)行管理隊(duì)伍
早在1996年電廠籌建和規(guī)劃時(shí)，時(shí)任水利部副部長兼小浪底建管局局長的張基堯就對(duì)小浪底電廠提出了 “精干、高效、自動(dòng)化”的高標(biāo)準(zhǔn)要求。根據(jù)這一要求，局領(lǐng)導(dǎo)班子將電廠人員的培養(yǎng)作為主要工作，很早就開始著手做好人才儲(chǔ)備。從1995年開始，增加了大中專畢業(yè)生接收人數(shù)；在專業(yè)結(jié)構(gòu)上，減少了以往以水工建筑為主的工程建設(shè)人才，增加電力系統(tǒng)自動(dòng)化、水電站動(dòng)力設(shè)備工程、自動(dòng)控制、計(jì)算機(jī)等電廠急需專業(yè)人員；在學(xué)歷層次上，以大專、本科學(xué)歷為主，本科生比例超過85%.1995年10月，建管局開始選派人員赴其他電廠培訓(xùn)，歷時(shí)4年多，培訓(xùn)工作既保證充足的時(shí)間，又兼顧專業(yè)化和系統(tǒng)化。同時(shí)，注重人才在工作中鍛煉成長。利用小浪底電廠接機(jī)調(diào)試的建設(shè)時(shí)機(jī)，組織運(yùn)行維護(hù)人員參與機(jī)組安裝監(jiān)理、機(jī)組安裝施工、設(shè)備的安裝和調(diào)試工作。要求他們深入到現(xiàn)場工作，與其他單位施工人員一道工作，并有計(jì)劃地安排崗位輪換。再就是壓擔(dān)子，把一批優(yōu)秀的年輕人提拔到重要崗位，電廠二級(jí)單位的負(fù)責(zé)人、室主任、值長等崗位90%以上年齡都不到40歲。全方位的思想及業(yè)務(wù)培訓(xùn)使電廠的一批年輕人迅速成長起來。
（4）立足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，培養(yǎng)高層次的經(jīng)營及管理人才隊(duì)伍
結(jié)合企業(yè)管理及經(jīng)營管理需要，先后從水利部及地方大專院校請(qǐng)來專家教授，在小浪底工地舉辦項(xiàng)目管理、質(zhì)量管理培訓(xùn)班和市場經(jīng)濟(jì)、企業(yè)管理等方面的講座，并舉辦了為期兩年的工商管理碩士（MBA）研究生課程進(jìn)修班。一大批管理人員和工程技術(shù)人員的知識(shí)結(jié)構(gòu)發(fā)生了明顯變化，工作技能得到多方面的強(qiáng)化，專業(yè)水平大幅度提高，經(jīng)營管理水平也有較大的提高。
3.人事勞動(dòng)工資制度改革的大膽嘗
作為企業(yè)，小浪底建管局黨委結(jié)合實(shí)際，及時(shí)提出人事勞動(dòng)工資體制改革意見，建立起以競爭機(jī)制為核心的人事勞動(dòng)工資制度。
�。�1）變身份管理為崗位管理，確立新的企業(yè)管理基礎(chǔ)建管局在改革中破除身份管理舊模式，對(duì)人的管理不再單獨(dú)以職務(wù)、職稱等條件來論資排輩確定工資、獎(jiǎng)金等待遇，而是建立以崗位管理為中心的人力資源管理新模式，即以《工作說明書》的形式對(duì)崗位的任務(wù)、工作內(nèi)容、職責(zé)范圍、工作關(guān)系以及工作人員任職條件要求等給予明確，同時(shí)加強(qiáng)對(duì)崗位的過程管理，實(shí)行動(dòng)態(tài)管理，建立起包括工：作分析、崗位設(shè)置、崗位評(píng)價(jià)、績效考核、崗位培訓(xùn)、崗位交流等內(nèi)容的一整套管理制度。
�。�2）雙向選擇、全員競聘
建立一種雙向、互動(dòng)的人力資源配置機(jī)制，形成一種以“公開競聘”為主，以行政調(diào)配或任命為輔的人力資源配置機(jī)制，建管局副處長以下崗位普遍實(shí)行了“公開競聘”。通過全員競聘工作，理順了工作關(guān)系，調(diào)動(dòng)了廣大職工的積極性，這種雙向選擇辦法的推行，讓職工可在—定條件下選擇自己喜歡干的工作，加強(qiáng)了崗位交流，打破了過去以組織調(diào)配為主的用人模式，通過競聘，促使職工改變了工：作態(tài)度，及時(shí)發(fā)現(xiàn)自身不足和需改進(jìn)的地方，激勵(lì)職工通過加強(qiáng)學(xué)習(xí)、工作鍛煉來增長個(gè)人才能。
�。�3）積極推進(jìn)收入分配制度改革
隨著小浪底主體工程的完工，建管局的職能重心也由工程建設(shè)管理轉(zhuǎn)向樞紐運(yùn)行管理和經(jīng)營管理，建設(shè)管理體制下的工資分配已難以適應(yīng)新體制的要求，職工的工資結(jié)構(gòu)必須進(jìn)行調(diào)整。
崗位評(píng)價(jià)依據(jù)崗位評(píng)價(jià)體系，以功能評(píng)價(jià)方式對(duì)每一個(gè)崗位的勞動(dòng)環(huán)境、勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)責(zé)任、所需資格條件等因素客觀系統(tǒng)地進(jìn)行評(píng)價(jià)、比較、歸類和分級(jí)，從而實(shí)現(xiàn)全局崗位的縱向分類，合理確定出每一個(gè)崗位在企業(yè)中的地位和相對(duì)價(jià)值。同時(shí)，改變原有的工資結(jié)構(gòu)，把職工收入中的一部分內(nèi)容合并確定為職務(wù)津貼，適當(dāng)拉開管理人員、業(yè)務(wù)技術(shù)骨干與一般員工的收入差距，使分配向關(guān)鍵崗位傾斜，充分調(diào)動(dòng)這部分人員的工作積極性，從而形成了重實(shí)績、重貢獻(xiàn)的激勵(lì)機(jī)制。
二、承包商人力資源管理
1.人力資源概況
外國承包商人力資源的構(gòu)成，按工程項(xiàng)目可分為：一標(biāo)（大壩標(biāo)）是以意大利英波吉羅（1mpregilo S.P.A）公司為責(zé)任方的黃河承包商（YRC）；二標(biāo)（洞群標(biāo)）是以德國旭普林（Zublin）公司為責(zé)任方的中德意聯(lián)營體；三標(biāo)（廠房標(biāo)）是以法國杜美茲（Dumez）公司為責(zé)任方的小浪底聯(lián)營體（XJV）。
小浪底工程三個(gè)土建標(biāo)的承包商人力資源情況因工程量和工程性質(zhì)的不同，決定了人力資源的結(jié)構(gòu)與數(shù)量方面存在一些差異。各聯(lián)營體人力資源的數(shù)量隨著工程的進(jìn)展有較大的起伏變化，人員結(jié)構(gòu)組成也有一定變化，若按工程開工、工程高峰、工程尾工三個(gè)時(shí)段劃分，在雇用人員數(shù)量上呈現(xiàn)出明顯的單駝峰曲線趨勢。
2.承包商人力資源管理模式
承包商對(duì)人力資源的管理，通常是以項(xiàng)目管理的模式進(jìn)行的。從人力資源管理形式來看，外國承包商在現(xiàn)場只配置很少的高層管理人員，一定數(shù)量的中層管理人員，而大量使用了當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員。
每個(gè)標(biāo)的聯(lián)營體的人力資源按國籍可以分為當(dāng)?shù)厝藛T（中國籍）和外籍人員（非中國籍）兩大類，外籍人員以專業(yè)技術(shù)人員和管理人員為主，數(shù)相對(duì)較少。承包商按職員在公司中的地位和所從事工作崗位的不同，可分為公司高級(jí)雇員、雇員和勞務(wù)三大類。
承包商在現(xiàn)場的項(xiàng)目經(jīng)理、主要部門經(jīng)理（如商務(wù)部、會(huì)計(jì)部、技術(shù)部、生產(chǎn)部等部門）屬高層管理人員，這部分人員數(shù)量較少，由公司本部派出，大多數(shù)為公司長期雇用職員。其余部門經(jīng)理和下一級(jí)部門經(jīng)理通常屬于承包商的雇員（STAFF），這部分人通常在承包商以往所承攬的工程項(xiàng)目工作過，且被承包商認(rèn)為表現(xiàn)比較優(yōu)秀，還有少量人員由承包商在當(dāng)?shù)貙I(yè)技術(shù)人員中聘用，這部分人工資水平較高，聘用時(shí)間相對(duì)較長，在項(xiàng)目結(jié)束后，表現(xiàn)優(yōu)秀的人員有可能被承包商聘用到新的項(xiàng)目中去。
小浪底主體工程三個(gè)土建標(biāo)都是以國外承包商為責(zé)任方的聯(lián)營承包，聯(lián)營體一般都有多個(gè)分包商，分包商的人力資源可看作是承包商人力資源的一部分，但具有相對(duì)獨(dú)立的一面，承包商對(duì)分包商的管理模式，基本上采取的是項(xiàng)目總承包的方式，以項(xiàng)目管理的方式對(duì)分包商人力資源進(jìn)行管理。
3.承包商人力資源管理的特點(diǎn)
小浪底主體工程承包商來自不同的國家，在思維方式、價(jià)值取向、生活方式、文化背景等方面具有不同的特點(diǎn)，因此在人力資源管理上也有一些不同的地方。但承包商采取了聯(lián)營承包的方式，相互之間的文化滲透與思想觀念等方面的沖擊，在其人力資源管理方面呈現(xiàn)出一些共性。
�。�1）招聘人員來源廣泛
工程部分利用了世界銀行貸款，依照國際慣例，主體工程三個(gè)土建標(biāo)面向國際招標(biāo)，最終確定國際承包商，三個(gè)標(biāo)的責(zé)任方及其聯(lián)營體成員公司大多有跨國承建工程的經(jīng)歷，這些公司在招聘人員時(shí)是面向世界的，通常會(huì)選擇比較優(yōu)秀的人作為雇員，因此在人的選擇上，具有較強(qiáng)的廣泛性。在工程高峰期小浪底有來自51個(gè)不同國家的外籍人員700余人，就說明了這個(gè)問題。
（2）用工形式的多樣性與靈活性
在工程建設(shè)期間，承包商采取了形式多樣的用工方式。承包商在現(xiàn)場實(shí)行項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制，由責(zé)任公司或聯(lián)營體的職員擔(dān)任項(xiàng)目經(jīng)理和主要部門經(jīng)理，這部分人大多數(shù)是其母公司的長期雇用職員，并作為項(xiàng)目決策人或高級(jí)管理人員。其余人員均采取臨時(shí)聘用的方式。在所聘用的人員中又分為外籍人員、當(dāng)?shù)貏趧?wù)人員。在工程分包時(shí)，又以工程總承包的形式間接地大量使用了分包商人員。在各類人員中，按所從事崗位的不同，采取了不同的工資標(biāo)準(zhǔn)。
承包商在用人方式上也極為靈活，隨著工程的進(jìn)展和工作量的增減，承包商會(huì)隨時(shí)進(jìn)行人員招聘或裁減。另外，根據(jù)個(gè)人工作表現(xiàn)情況，主管經(jīng)理或工長對(duì)認(rèn)為不勝任工作的人員，會(huì)及時(shí)將其解雇。承包商在對(duì)人的使用上顯得十分靈活，對(duì)人的管理既簡單，效率又高。
（3）聘用勞工本土化
承包跨國工程，承包商對(duì)工程所在國的人文環(huán)境、地理?xiàng)l件、法律法規(guī)以及風(fēng)俗習(xí)慣等都不甚了解，再加上語言上的障礙，就給承包商帶來工作上的不便和一些不必要的麻煩。國際上較為通行的做法是采取聯(lián)營承包的方式進(jìn)行工程承包，承包商在投標(biāo)時(shí)就考慮到了這一點(diǎn)，一般都會(huì)采取聯(lián)營承包的方式，聯(lián)營體一般都有所在國公司作為聯(lián)營成員，這樣將給承包商帶來極大的便利，也給承包商聘用所在國人員提供了一個(gè)平臺(tái)。同時(shí)，所在國聯(lián)營體成員占有的一些信息、人際網(wǎng)絡(luò)等資源也可以被承包商所用。
大量使用當(dāng)?shù)厝藛T、勞務(wù)，除了給承包商帶來工作上的便利外，還降低了人工成本。承包商支付人員的費(fèi)用主要有人員的工資福利、各項(xiàng)保險(xiǎn)等，中國是一個(gè)人口大國，這部分人員的人力成本與國際上其他國家相比要低很多，在當(dāng)?shù)毓陀萌藛T，招聘過程中的費(fèi)用低，這些都可以為承包商節(jié)省可觀的費(fèi)用。
