隨著建筑市場競爭日趨激烈，建設(shè)工程施工過程實行總分包制度是當(dāng)前的通行做法。
一個建設(shè)項目在全面實施中，往往有少則幾個、多則幾十個勞務(wù)和專業(yè)分包工程隊伍共同完成。
因此，如何規(guī)范、科學(xué)地進(jìn)行施工分包管理顯得尤為重要。
由于分包管理對于EPC的重要性，當(dāng)前絕大部分企業(yè)已經(jīng)逐步構(gòu)建了分包商管理相關(guān)制度，本文將圍繞施工企業(yè)分包商管理常見問題及策略展開。
問題1：分包商選擇不規(guī)范，優(yōu)秀分包商難以入選
分包商的選擇往往決定一個項目分包工程管理的成敗，因此企業(yè)應(yīng)該重視施工分包商的選擇。當(dāng)前企業(yè)在分包商選擇中常見問題有以下方面：
①分包商的選擇模式單一，招標(biāo)方式不合理等。不少企業(yè)分包商管理中采取單一的招標(biāo)模式，如公開招標(biāo)，分包商的選擇流程及周期過長，導(dǎo)致一部分優(yōu)秀的分包商放棄投標(biāo)，甚至導(dǎo)致最終流標(biāo)。大部分企業(yè)招標(biāo)時會考慮低價中標(biāo)，由此可能會導(dǎo)致最終中標(biāo)的供應(yīng)商質(zhì)量不是最優(yōu)。
②企業(yè)分包過程中都會約定分包履約保證金的提交，由于對分包履約金的設(shè)定規(guī)則嚴(yán)格單一，可能會給部分有實力的分包商造成一定的經(jīng)濟(jì)壓力，從而會阻礙一部分優(yōu)秀的分包商進(jìn)入。
③分包商準(zhǔn)入環(huán)節(jié)把關(guān)不嚴(yán)，施工過程中有些單位認(rèn)為分包商審批環(huán)節(jié)程序復(fù)雜流程過長，就采取分包商先入場再慢慢審核，導(dǎo)致進(jìn)場后發(fā)現(xiàn)分包商資質(zhì)不全或不足等導(dǎo)致施工過程中需要臨時選擇分包商影響項目進(jìn)度。
措施建議：
企業(yè)需要建立規(guī)范的分包商選擇制度，根據(jù)項目特點及招標(biāo)內(nèi)容約定不同的招標(biāo)形式，在保證程序合規(guī)、質(zhì)量可控的基礎(chǔ)上盡量簡化程序，提高效率。企業(yè)應(yīng)該建立分包商供應(yīng)商庫，對于已經(jīng)入庫的優(yōu)秀供應(yīng)商可以簡化相關(guān)的審批程序，甚至可以根據(jù)供應(yīng)商的級別設(shè)置不同的履約保證金提交金額，避免因為程序、制度的原因?qū)?yōu)秀分包商的進(jìn)入形成阻礙。
企業(yè)要建立規(guī)范合理的招標(biāo)管理制度，根據(jù)招標(biāo)的內(nèi)容選擇合適的中標(biāo)規(guī)則，適當(dāng)選擇合理低價中標(biāo)而非單純的最低價作為供應(yīng)商選擇的標(biāo)準(zhǔn)，以保證優(yōu)秀的供應(yīng)商能夠中標(biāo)。
問題2：分包合同簽訂不規(guī)范，忽視合同管理
合同是分包方和發(fā)包方關(guān)系界定的起點，是分包商工作開展的基礎(chǔ)，也是后續(xù)涉及到法律糾紛及索賠的關(guān)鍵依據(jù)。
現(xiàn)在很多施工企業(yè)往往注重合同的簽訂，但對合同形式、條款及簽訂審查程序都比較忽視，造成對分包的工期、質(zhì)量、安全、驗收結(jié)算、違約責(zé)任等存在缺漏項或模糊不清的地方，使得實施過程中難以按合同執(zhí)行、工程結(jié)算支付艱難等情況，甚至合同糾紛不斷，嚴(yán)重影響項目進(jìn)展。
措施建議：
首先無論施工分包方還是發(fā)包方都應(yīng)該重視合同的管理，優(yōu)先采用標(biāo)準(zhǔn)的合同范本，以保證合同的公平性，對于特殊條款一定要雙方仔細(xì)研討確定，避免出現(xiàn)過程中的糾偏影響項目進(jìn)展。
其次是項目開始前一定要進(jìn)行分包合同的交底，尤其是工作范圍、權(quán)利義務(wù)進(jìn)行解讀確保對合同理解一致。
要重視分包合同臺賬及合同結(jié)算支付臺賬的管理，重視合同的執(zhí)行管理，關(guān)注雙方利益的最大化，保障項目高效開展。
問題3：分包管理意識薄弱，甚至以包代管
在分包工程的管理過程中，有些總承包單位往往會在分包合同簽訂以后，將所有的事情交給分包單位自行處理，但分項工程作為建筑工程的一個分項，其施工質(zhì)量和進(jìn)度對總施工有很大的影響。
就目前來看，不少的分包單位都是資格不合格、總體實力較弱的單位。
如果總包單位忽視分包管理工作，將會給工程帶來隱患，導(dǎo)致承包單位帶來重大法律責(zé)任，不僅要承擔(dān)相應(yīng)的質(zhì)量、工期、安全等缺陷問題及違約、賠償?shù)倪B帶責(zé)任，還要承擔(dān)行政處罰，嚴(yán)重?fù)p害總承包單位的良好市場信譽(yù)和形象。
措施建議：
總承包單位要強(qiáng)化分包管理意識，秉持與分包單位共同發(fā)展的思想，對于能力較弱的分包商要在施工過程中給予扶持并加強(qiáng)過程中的管控。企業(yè)對分包方的管控可以從施工現(xiàn)場管理、分包方人員、分包方物資設(shè)備等維度展開。
管理的重點在于明確界定總包方和分包商的職責(zé)界面，以制度、行為的規(guī)范執(zhí)行為基礎(chǔ)，識別分包方能力薄弱環(huán)節(jié)、關(guān)鍵質(zhì)量審核點、分包方管理的風(fēng)險點等進(jìn)行針對性的重點管控。如對分包商進(jìn)度管理要關(guān)注進(jìn)度計劃的交底；對分包方投入資源要提前檢查，確保資源的投入保證進(jìn)度的落實；對于分包方之間的施工部位加強(qiáng)協(xié)為分包方工作創(chuàng)造條件；過程中隨時觀察糾偏，并建立嚴(yán)格的獎懲制度等。
問題4：分包商評價機(jī)制不完善，戰(zhàn)略分包商隊伍缺失
企業(yè)對于分包商管理，都會建立相應(yīng)的分包商庫，但大部分企業(yè)關(guān)注的重點在于分包商入庫標(biāo)準(zhǔn)的建立，以及對分包商入庫程序的管理。相應(yīng)的對分包商維護(hù)以及對戰(zhàn)略分包商隊伍建立關(guān)注的分包商再評價機(jī)制比較忽視，由此導(dǎo)致選擇合適的分包商總成為困擾企業(yè)的難題。
措施建議：
企業(yè)應(yīng)該建立系統(tǒng)的分包商管理機(jī)制，從分包商的選擇、使用、培養(yǎng)、以及評價等應(yīng)該形成閉環(huán)。通過分包商的評價不斷優(yōu)化分包商的選擇和使用，為分包商的選擇和使用提供輸入。
針對分包商評價可以從分包方的執(zhí)照、資質(zhì)；分包方的人員儲備情況，包括持證人員、技術(shù)人員數(shù)量及質(zhì)量等；分包方的設(shè)備情況，含設(shè)備的到位情況、設(shè)備質(zhì)量等；履約能力，如進(jìn)度履約率、安全文明施工管理情況等；現(xiàn)場質(zhì)量管理及落實情況；內(nèi)部管理如員工的培訓(xùn)、職工的合同、工資等管理情況等。
