對(duì)于一項(xiàng)工程的成本造價(jià)預(yù)算控制主要是確定成本所涉及到的范圍、從而使用貨幣為計(jì)量單位以施工項(xiàng)目成本作為直接的消耗為對(duì)象。對(duì)于工程項(xiàng)目造價(jià)員應(yīng)該了解工程成本中重要的-精細(xì)核算知識(shí)。
利用一定的方法，正確組織施工項(xiàng)目成本核算，全面反映施工項(xiàng)目成本耗費(fèi)的一個(gè)核算過程。成本核算一般分為2類，一類是工程成本核算，屬于法人層次的核算，主要反映企業(yè)的各個(gè)項(xiàng)目以及總的收入、支出及盈虧情況。另一類是施工項(xiàng)目成本核算，屬于施工企業(yè)內(nèi)部管理需要的內(nèi)部成本核算，具體到某一項(xiàng)目，則稱為某工程項(xiàng)目的施工成本核算。它包括項(xiàng)目施工成本核算和項(xiàng)目?jī)?nèi)各崗位成本的責(zé)任考核。
施工項(xiàng)目成本精細(xì)核算是在成本范圍內(nèi)，以項(xiàng)目為核算中心，在細(xì)化成本核算單元的基礎(chǔ)上，利用一定的方法，精細(xì)分解并分析成本收支，全面反映施工項(xiàng)目成本耗費(fèi)的核算過程。它延伸了成本核算概念，不僅只關(guān)注成本收支情況的認(rèn)定和記錄，同時(shí)關(guān)注項(xiàng)目計(jì)劃成本的精細(xì)制定，關(guān)注竣工決算時(shí)的精細(xì)核算，將施工項(xiàng)目成本核算擴(kuò)展到項(xiàng)目的實(shí)施全過程。它和項(xiàng)目管理一樣，是事先的、能動(dòng)性的、自發(fā)的，具有實(shí)時(shí)監(jiān)督性。及時(shí)、準(zhǔn)確的成本核算不僅反映成本的耗費(fèi)，而且可為成本管理的開展提供有利的依據(jù)，起到控制成本的作用。
施工項(xiàng)目實(shí)施成本精細(xì)核算是項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)，由于成本核算的精細(xì)化，使員工的個(gè)人利益與項(xiàng)目成本的發(fā)生緊密地聯(lián)系在一起，從而有利于成本核算意識(shí)的提高。對(duì)施工項(xiàng)目開展以施工項(xiàng)目成本精細(xì)核算為中心的績(jī)效評(píng)價(jià)，可以有效防止人為的不公正因素的干擾，從而為建筑業(yè)企業(yè)制定、實(shí)施有關(guān)的制度和辦法提供依據(jù)。
1、建筑施工企業(yè)成本管理中問題分析
目前施工企業(yè)在項(xiàng)目成本管理存在的問題，主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：
（1）缺乏成本目標(biāo)控制體系。有效的成本管理必須有一個(gè)具體、準(zhǔn)確的目標(biāo)控制體系，以該目標(biāo)體系為依據(jù)進(jìn)行各項(xiàng)成本管理的活動(dòng)，但現(xiàn)在大多數(shù)施工企業(yè)仍然沒有建立起成本目標(biāo)控制體系。一方面，把目標(biāo)成本停留在施工預(yù)算上，認(rèn)為施工預(yù)算與施工圖預(yù)算的差額就是施工企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，但隨著建設(shè)單位紛紛壓低造價(jià)，施工企業(yè)獲利機(jī)會(huì)越來越小，從企業(yè)角度考慮成本預(yù)算已不能滿足追求利潤(rùn)的目標(biāo)。對(duì)于沒有企業(yè)定額的施工企業(yè)，只是把成本控制在施工圖預(yù)算內(nèi)就沾沾自喜，這更會(huì)使企業(yè)造成嚴(yán)重?fù)p失。另一方面，成本預(yù)測(cè)預(yù)控目標(biāo)過于粗放，沒有將成本控制目標(biāo)具體化，各個(gè)層次和各個(gè)工種的成本控制目標(biāo)并不明確，也使項(xiàng)目人員在進(jìn)行成本控制時(shí)無從落實(shí)成本目標(biāo)方向。
（2）缺乏責(zé)權(quán)利相結(jié)合的激勵(lì)機(jī)制。成本控制缺乏激勵(lì)機(jī)制，職工從事成本控制的積極性就無法調(diào)動(dòng)。目前很多企業(yè)在項(xiàng)目管理過程中沒有形成完善的成本激勵(lì)機(jī)制，項(xiàng)目成本的好壞與項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)效益脫鉤、與管理和施工人員的經(jīng)濟(jì)收益脫鉤，沒有很好地將責(zé)權(quán)利三者結(jié)合起來，賞罰不明，成本控制缺乏制度約束，使得項(xiàng)目施工人員在成本控制過程中的動(dòng)力不足。
（3）施工組織設(shè)計(jì)階段缺乏對(duì)成本控制的科學(xué)計(jì)劃。施工組織設(shè)計(jì)中施工準(zhǔn)備，人員、機(jī)器設(shè)備的安排、調(diào)度和銜接等直接對(duì)成本控制產(chǎn)生影響，目前很多項(xiàng)目由于缺乏科學(xué)的計(jì)劃組織，施工階段普遍出現(xiàn)人員窩工、材料浪費(fèi)、設(shè)備閑置現(xiàn)象，加大了工程項(xiàng)目的成本支出。一些項(xiàng)目前期準(zhǔn)備不足，三通一平不到位，邊修路邊進(jìn)點(diǎn)的現(xiàn)象屢有發(fā)生，施工單位為保證工程進(jìn)度，匆匆備料，材料進(jìn)場(chǎng)后不能合理堆放，驗(yàn)收、領(lǐng)用制度不健全，節(jié)約、獎(jiǎng)懲措施不利，導(dǎo)致材料大量浪費(fèi)。一些項(xiàng)目經(jīng)理部對(duì)設(shè)備配置不作合理分析，希望設(shè)備越多越好、越先進(jìn)越好，造成了設(shè)備資源的浪費(fèi)。在設(shè)備使用中一些單位缺乏維修保養(yǎng)，導(dǎo)致設(shè)備完好率差、使用率低，增加了折舊費(fèi)用和保管費(fèi)用的支出。
（4）管理人員缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識(shí)。完善的成本管理組織是現(xiàn)代企業(yè)進(jìn)行現(xiàn)代化成本管理的必要條件，是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)順利進(jìn)行的重要特征。搞好成本管理的關(guān)鍵是提高成本管理者的素質(zhì)。目前，項(xiàng)目成本管理人員綜合素質(zhì)不高，缺乏先進(jìn)的成本管理理論知識(shí)，項(xiàng)目各級(jí)成本組織的目標(biāo)和責(zé)任不明確，上下級(jí)成本管理組織聯(lián)系不緊密，下級(jí)成本管理組織不能很好地完成上級(jí)成本管理組織下達(dá)的任務(wù)，各部門之間的相互協(xié)調(diào)與配合也不夠默契。
2、實(shí)行全過程成本精細(xì)核算，提高施工項(xiàng)目成本管理水平
項(xiàng)目核算是對(duì)項(xiàng)目全過程的系統(tǒng)管理，是通過一系列的項(xiàng)目管理活動(dòng)而得以體現(xiàn)的。因此，對(duì)工程實(shí)施實(shí)施現(xiàn)場(chǎng)標(biāo)準(zhǔn)化管理，切實(shí)把現(xiàn)場(chǎng)的各項(xiàng)管理工作納入規(guī)范化、標(biāo)準(zhǔn)化、系統(tǒng)化的運(yùn)行軌道，使現(xiàn)場(chǎng)的人、材、機(jī)等生產(chǎn)要素高效合理地運(yùn)轉(zhuǎn)，是保證項(xiàng)目核算正常運(yùn)行的關(guān)鍵。
2.1加強(qiáng)施工準(zhǔn)備階段成本預(yù)測(cè)預(yù)控精細(xì)化
（1）項(xiàng)目組適應(yīng)成本預(yù)測(cè)控制精細(xì)化的新的流程機(jī)制。在項(xiàng)目投標(biāo)報(bào)價(jià)階段，企業(yè)預(yù)算部門按照設(shè)計(jì)文件，國(guó)家及地方的有關(guān)定額和取費(fèi)標(biāo)準(zhǔn)編制完備的施工圖預(yù)算，然后，在工程開工之初，項(xiàng)目部和公司再共同制定內(nèi)控責(zé)任成本作為公司的成本控制依據(jù)，項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)公司與項(xiàng)目簽訂的《項(xiàng)目承包合同》確定項(xiàng)目的成本管理目標(biāo)。由于項(xiàng)目部此時(shí)并沒有真正實(shí)施控制成本，所以項(xiàng)目經(jīng)理部嘗試在公司制定的責(zé)任成本的基礎(chǔ)上對(duì)項(xiàng)目成本進(jìn)行再預(yù)測(cè)，制定項(xiàng)目自己的內(nèi)控成本，使成本在原有程度上再下浮，在其基礎(chǔ)上再做出項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)方案。在未考慮內(nèi)控成本前的流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算�？紤]確定內(nèi)控成本后的新流程為：施工圖預(yù)算→內(nèi)部預(yù)算→項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)方案。
（2）項(xiàng)目經(jīng)濟(jì)方案的制定。項(xiàng)目?jī)?nèi)控成本確定的基礎(chǔ)是項(xiàng)目的目標(biāo)利潤(rùn)，項(xiàng)目部應(yīng)該根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)并結(jié)合現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際及市場(chǎng)詢價(jià)來預(yù)測(cè)項(xiàng)目的目標(biāo)利潤(rùn)，在此基礎(chǔ)上制定出項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)方案。
①確定項(xiàng)目?jī)?nèi)控成本，主要包括如下內(nèi)容：一是認(rèn)真審核預(yù)算，計(jì)算工程量。二是采用成本倒算的方法，即在工程施工前先將工期倒排，再優(yōu)化施工方案進(jìn)行成本擠壓；在施工允許范圍內(nèi)設(shè)計(jì)降低成本的技術(shù)組織措施，將工期倒排后再進(jìn)行工期優(yōu)化，一般工期優(yōu)化采取的措施主要節(jié)省周轉(zhuǎn)材料費(fèi)和機(jī)械費(fèi)。三是計(jì)算預(yù)提的質(zhì)量成本費(fèi)用，在施工過程中如果能夠高度重視工程質(zhì)量，能減少運(yùn)工損失，直接降低工程成本，反之，就會(huì)造成人力、物力、財(cái)力的耗費(fèi)。所以，項(xiàng)目預(yù)控成本也要考慮質(zhì)量成本的損失，建立工程質(zhì)量成本臺(tái)帳，反映為保證和提高施工項(xiàng)目質(zhì)量而支付的有關(guān)費(fèi)用情況。
②進(jìn)行“三算對(duì)比”，確定目標(biāo)利潤(rùn)。把施工圖預(yù)算、內(nèi)控責(zé)任成本（即內(nèi)部預(yù)算）、項(xiàng)目?jī)?nèi)控成本進(jìn)行對(duì)比。對(duì)比內(nèi)容包括人、材、機(jī)的耗費(fèi)、分包工程費(fèi)、臨建費(fèi)、質(zhì)量成本，這里的質(zhì)量成本在責(zé)任成本中是未考慮的，制定內(nèi)控成本時(shí)將它預(yù)提出來。這樣，通過責(zé)任成本收入、預(yù)算收入與項(xiàng)目工地的內(nèi)控支出成本相比較，內(nèi)控支出成本低于責(zé)任成本收入的那部分成本耗費(fèi)，直接納入項(xiàng)目部目標(biāo)計(jì)劃利潤(rùn)，項(xiàng)目部以項(xiàng)目?jī)?nèi)控成本為目標(biāo)組織施工，完工后實(shí)際發(fā)生的成本與責(zé)任成本的差額直接算作項(xiàng)目部的利潤(rùn)，歸項(xiàng)目部自己支配，按照相應(yīng)比例分配給項(xiàng)目各負(fù)責(zé)人作為獎(jiǎng)勵(lì)。
③落實(shí)成本指標(biāo)分配，建立目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)。成本中各項(xiàng)費(fèi)用的發(fā)生應(yīng)由專門負(fù)責(zé)人進(jìn)行管理，項(xiàng)目經(jīng)理與其簽訂“包保合同”，落實(shí)各成本負(fù)責(zé)人職責(zé)，并做到能者上，庸者下，創(chuàng)效者多得，虧損者受罰實(shí)現(xiàn)工程的降耗創(chuàng)效，根據(jù)以上分析，建立項(xiàng)目目標(biāo)管理網(wǎng)絡(luò)圖。
項(xiàng)目部在施工準(zhǔn)備階段對(duì)施工方案進(jìn)行經(jīng)濟(jì)優(yōu)化與決策，把技術(shù)與經(jīng)濟(jì)有機(jī)的結(jié)合起來，堅(jiān)持自己計(jì)算工程量，并與施工進(jìn)度、計(jì)劃相結(jié)合，通過技術(shù)對(duì)比和效果評(píng)價(jià)最終制定出經(jīng)濟(jì)合理、符合質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、安全可行、便于施工的經(jīng)濟(jì)方案。
2.2強(qiáng)化施工階段成本精細(xì)核算
（1）加強(qiáng)施工各環(huán)節(jié)成本的預(yù)測(cè)預(yù)控。成本預(yù)測(cè)通常只在開工之前用于制定目標(biāo)成本，真正項(xiàng)目施工期間，項(xiàng)目部以計(jì)算實(shí)際成本消耗量為基準(zhǔn)進(jìn)行成本核算。為了使成本核算精細(xì)化，從基礎(chǔ)到主體再到裝修階段，項(xiàng)目在施工各環(huán)節(jié)都應(yīng)進(jìn)行預(yù)測(cè)預(yù)控，該預(yù)測(cè)預(yù)控的過程實(shí)際也是細(xì)化施工方案的過程，通過預(yù)測(cè)，能夠找到真正費(fèi)用控制點(diǎn)。具體做法是在每一環(huán)節(jié)施工前，項(xiàng)目部根據(jù)內(nèi)控成本及工程進(jìn)度預(yù)測(cè)施工部位及相應(yīng)的實(shí)物量，通過預(yù)算確定收入。根據(jù)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)做出相應(yīng)的控制方案，實(shí)現(xiàn)成本的預(yù)測(cè)預(yù)控。只有設(shè)想怎樣去控制成本，才能把控制成本融入到施工當(dāng)中。
（2）實(shí)行崗位核算精細(xì)化，明確各項(xiàng)費(fèi)用的控制點(diǎn)。成本核算是施工管理最根本的標(biāo)志和主要內(nèi)容，要在項(xiàng)目中強(qiáng)化，需要明確各崗位的職責(zé)，使崗位責(zé)任化、具體化，同時(shí)，在崗位責(zé)任制中加入經(jīng)濟(jì)控制，使崗位核算精細(xì)化，明確各項(xiàng)費(fèi)用的控制點(diǎn)，這樣才能保證盈利目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在人工費(fèi)方面，根據(jù)市場(chǎng)行情與內(nèi)控成本支出，預(yù)測(cè)費(fèi)用，實(shí)行平方米包干制度，一次性包死。在材料費(fèi)方面要嚴(yán)把進(jìn)料關(guān)與用料關(guān)。首先是進(jìn)料關(guān)，無論任何材料進(jìn)場(chǎng)必須打方、點(diǎn)數(shù)、檢驗(yàn)質(zhì)量，保證進(jìn)場(chǎng)的材料保質(zhì)保量。
其次是用料關(guān)，在領(lǐng)料的過程中做到有據(jù)可依、有據(jù)可查。根據(jù)這些數(shù)據(jù)項(xiàng)目部就能很好的控制材料的支出，一旦出現(xiàn)虧損，器材員及工長(zhǎng)都要寫出原因分析，上報(bào)項(xiàng)目經(jīng)理審批，對(duì)無故的虧損相應(yīng)從民工費(fèi)中扣除。在機(jī)械費(fèi)和大型工具租賃費(fèi)方面，自有設(shè)備要做好單機(jī)、單車核算，實(shí)行單機(jī)、單車核算有利于考核機(jī)械設(shè)備使用率，便于同租賃設(shè)備進(jìn)行成本比較，找出設(shè)備管理中的問題。對(duì)于外租設(shè)備要簽訂設(shè)備租賃合同，做好設(shè)備使用臺(tái)班的原始記錄，以便正確計(jì)算臺(tái)班費(fèi)。
2.3加強(qiáng)竣工結(jié)算中精細(xì)核算
結(jié)算主要分兩大方面，一方面是同甲方的結(jié)算，另一方面是同工程中發(fā)生的外分包單位的結(jié)算。對(duì)甲方的結(jié)算主要體現(xiàn)在變更和簽證上，在平時(shí)施工中注意工程上發(fā)生的一切變更項(xiàng)目，小到改一個(gè)門口，增加一道過梁，大到結(jié)構(gòu)上的變更，項(xiàng)目部都要及時(shí)準(zhǔn)確得出具體變更及其預(yù)算件，讓甲方認(rèn)可并簽字，作為結(jié)算時(shí)的依據(jù)。在民工費(fèi)的結(jié)算上還要注意，訂合同時(shí)要制定水電費(fèi)用自付的條款，所有外分包單位使用工地上的水電、臨建、大型工具材料等費(fèi)用一并在結(jié)算中扣除。
3、強(qiáng)化意識(shí)，完善機(jī)制，保障精細(xì)核算全面實(shí)施
3.1樹立新型的成本控制意識(shí)
成本意識(shí)的提高不能只靠宣傳，還應(yīng)落在實(shí)處，在行動(dòng)中培養(yǎng)職工意識(shí)的提高。在項(xiàng)目部成立初期，培養(yǎng)或聘用經(jīng)驗(yàn)豐富的計(jì)劃和核算成本的專業(yè)人才。從以往成本預(yù)控制做到公司級(jí)內(nèi)部預(yù)算，到項(xiàng)目自己對(duì)成本進(jìn)行再控制、再預(yù)測(cè)，制定項(xiàng)目?jī)?nèi)部成本控制的目標(biāo)，項(xiàng)目部作為公司最直接的盈利單位，對(duì)控制成本的進(jìn)一步細(xì)化就是要在達(dá)到核算精細(xì)化的基礎(chǔ)上追求利潤(rùn)最大化，這本身就是成本核算意識(shí)的提高。
必須將事先制定的目標(biāo)成本作三維展開分解，即本體維、主體維和時(shí)間維。在本體維上進(jìn)行的分解是指按成本實(shí)體內(nèi)涵展開，分解后形成一個(gè)用成本表示的子目標(biāo)體系；在主體維上分解是指按控制主體將成本分解成用組織單位和個(gè)人表示的子目標(biāo)；在時(shí)間維上分解即按時(shí)間序列或施工階段展開，分解后形成一個(gè)以時(shí)間或施工階段表示的子目標(biāo)。只有同時(shí)進(jìn)行三維分解，才能使各施工隊(duì)、各班組及個(gè)人了解其在控制成本耗費(fèi)過程中的具體任務(wù)。經(jīng)濟(jì)意識(shí)是個(gè)人自身具有的，將工作任務(wù)細(xì)化，數(shù)字透明化并與個(gè)人利益緊密聯(lián)系，個(gè)人的經(jīng)濟(jì)意識(shí)就會(huì)轉(zhuǎn)化為成本核算意識(shí)，進(jìn)而轉(zhuǎn)化為施工過程中的成本核算行為，從而促進(jìn)成本精細(xì)核算的展開。
3.2完善成本控制責(zé)任機(jī)制
（1）建立“以量定包”的成本管理責(zé)任制。在成本的價(jià)值構(gòu)成中數(shù)量與價(jià)格是乘積關(guān)系，其中，任何一個(gè)因素的增加都會(huì)成倍放大成本，實(shí)際上，在特定時(shí)期價(jià)格往往是確定的，數(shù)量則很大程度上受到人的主觀能動(dòng)性發(fā)揮程度的影響，所以，成本控制要抓資源消耗數(shù)量的控制。相應(yīng)地，以往工程產(chǎn)值的承包轉(zhuǎn)化為細(xì)化到“量”的承包，即把承包指標(biāo)的落腳點(diǎn)定在項(xiàng)目工程所消耗的人、材、機(jī)的數(shù)量上，直接考核工程所消耗的人員、材料、機(jī)械的數(shù)量，而非用貨幣形態(tài)表現(xiàn)的成本數(shù)額，采取直接把數(shù)量作為考核指標(biāo)的成本管理責(zé)任制形式，能更直觀地表現(xiàn)出資源的消耗程度和成本的高低，有利于促使項(xiàng)目經(jīng)理加強(qiáng)管理、細(xì)化核算、優(yōu)化施工方案，有利于最大限度地降低成本。
（2）從制度上控制資源的投入數(shù)量。一是人員激勵(lì)管理制度。責(zé)權(quán)利中的“利”是能調(diào)動(dòng)全員控制成本的積極性的激勵(lì)措施。在不同的管理層次和管理單元，都要有明確的、量化的、科學(xué)的、經(jīng)過努力可以實(shí)現(xiàn)的考核指標(biāo)。在控制考核階段，建立與管理主體勞動(dòng)業(yè)績(jī)掛鉤的分配機(jī)制，用經(jīng)濟(jì)手段，按合同成本考核。公司經(jīng)理對(duì)項(xiàng)目經(jīng)理，項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)工程隊(duì)，工程隊(duì)對(duì)班組，班組對(duì)個(gè)人，一級(jí)一級(jí)進(jìn)行，把合同定死包死。設(shè)計(jì)利益與風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制，利益機(jī)制驅(qū)動(dòng)人們努力爭(zhēng)取尚未得到的利益，風(fēng)險(xiǎn)機(jī)制使人們不僅得不到未來利益，而且還可能失去得利益即工程某階段實(shí)際成本低于成本指標(biāo)，可按節(jié)約額的一定比例提獎(jiǎng)，反之，實(shí)際成本超過成本指標(biāo)，要用以后的節(jié)約額彌補(bǔ)或扣罰工資。二是材料管理制度。
在材料控制方面，從扭轉(zhuǎn)和克服粗放式管理為出發(fā)點(diǎn)，推行“四無”管理：即無據(jù)不收，供料的運(yùn)輸車輛沒有自帶的單車進(jìn)料票據(jù)，工地不收料；無點(diǎn)不卸，為減少工地材料的二次倒運(yùn)，定不準(zhǔn)材料的卸車地點(diǎn)，運(yùn)料車不卸；無監(jiān)不供，材料人員不僅管發(fā)料，而且要清楚材料用在何處，無論是定點(diǎn)卸料還是料場(chǎng)發(fā)料，必須有施工人員在場(chǎng)監(jiān)督；無單不發(fā)，項(xiàng)目工地健全并實(shí)行了材料發(fā)放的領(lǐng)料單制度，完善了內(nèi)部消耗管理。工程項(xiàng)目的核算管理提供了詳實(shí)的依據(jù)，便于供需雙方的材料經(jīng)濟(jì)結(jié)算，避免了由簡(jiǎn)單隨意簽寫收料單。
三是機(jī)械管理制度。企業(yè)對(duì)項(xiàng)目所需的設(shè)備實(shí)行公司、機(jī)械科、項(xiàng)目三方控制，使得項(xiàng)目、機(jī)管科與機(jī)械手之間形成了相互監(jiān)督、相互制約的關(guān)系。一方面，項(xiàng)目上為控制項(xiàng)目成本，嚴(yán)格控制機(jī)械投入，避免了以前各項(xiàng)目都爭(zhēng)搶大型先進(jìn)設(shè)備的現(xiàn)象，使各種機(jī)械設(shè)備的利用率得以充分提高。另一方面，由于實(shí)行了承包制，充分調(diào)動(dòng)了機(jī)械手的積極性，增強(qiáng)了他們的核算意識(shí)和責(zé)任心。
（3）完善成本管理核算體系。企業(yè)的核算體制應(yīng)隨企業(yè)的管理體制而轉(zhuǎn)變，形成以項(xiàng)目為中心，分層管理、分布核算的核算管理體制。與傳統(tǒng)核算體制相比項(xiàng)目核算體制突出項(xiàng)目是企業(yè)的利潤(rùn)中心、成本（費(fèi)用）控制中心、資金責(zé)任中心、項(xiàng)目核算的一切活動(dòng)必須圍繞項(xiàng)目來進(jìn)行。同時(shí)，在項(xiàng)目核算體系中，項(xiàng)目經(jīng)理部作為工程項(xiàng)目的管理協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)，成為項(xiàng)目核算的責(zé)任中心，全面負(fù)責(zé)工程項(xiàng)目的綜合核算，對(duì)項(xiàng)目的所有投入產(chǎn)出進(jìn)行總體控制、監(jiān)督、考核。
編制降低成本的技術(shù)組織措施，確保完成各項(xiàng)應(yīng)上繳的利潤(rùn)、稅金和費(fèi)用的控制指標(biāo)。分析、匯總工程項(xiàng)目預(yù)算成本與實(shí)際成本的盈虧，掌握人、材、機(jī)的投入和使用情況，按期編制成本報(bào)表、分析材料和工程項(xiàng)目竣工成本核算表，控制項(xiàng)目資金和費(fèi)用開支。使企業(yè)建立起以項(xiàng)目經(jīng)理部為項(xiàng)目核算中心的項(xiàng)目核算體系。
