1.確立合理的成本控制目標(biāo)，建立成本預(yù)控體系
根據(jù)施工項目的規(guī)模、投標(biāo)價、外部環(huán)境等不同條件，組織相關(guān)人員認(rèn)真分析，制定不同項目的具體成本控制目標(biāo)，把目標(biāo)成本分解為每個工序的目標(biāo)成本。
2.健全責(zé)權(quán)力相統(tǒng)一的運行機(jī)制和獎罰制度
實現(xiàn)成本控制，將各員工、各部門的工作范圍、職責(zé)、權(quán)力界定清楚，加強(qiáng)各個階段的成本控制的核算工作，將每個員工的績效考核結(jié)果與其收入掛鉤，重獎重罰，做到責(zé)權(quán)利相統(tǒng)一，保證成本控制制度辦法的有效性。
3.注重成本控制的過程性、全員性
項目負(fù)責(zé)人、管理人員、技術(shù)人員、勞務(wù)人員等全體施工人員，在不同的施工階段對形成成本的每一個工序環(huán)節(jié)的成本構(gòu)成要素進(jìn)行動態(tài)、全過程控制，其控制的效果影響施工成本；在施工過程中開展“降本增效，提高增效”、“技術(shù)革新和合理化建議”等全員參與的活動，推動和促進(jìn)成本控制。
4.優(yōu)化施工方案，依靠先進(jìn)技術(shù)工藝降低施工成本
在項目施工前，項目部人員通過對設(shè)計文件、地勘情況及外部環(huán)境等共同研究，優(yōu)化施工方案，利用先進(jìn)的科技手段挖掘潛力，降低施工成本。
5.采用量價分離措施，控制施工直接成本
施工的直接成本，主要由人工費、材料費、機(jī)械使用費等構(gòu)成
6.采用扁平化架構(gòu)模式，降低間接成本
項目管理機(jī)構(gòu)要根據(jù)項目規(guī)模和難易程度等因素確定其部門設(shè)置和人員數(shù)量，采用扁平化架構(gòu)模式，按職能劃分部門，將部門職能細(xì)化工作清單，并搭接好部門接口。根據(jù)細(xì)化的工作清單定崗定編，通過有效授權(quán)將完成工作的必要權(quán)力授予相關(guān)責(zé)任人，減少中間管理環(huán)節(jié)和部門的分級設(shè)置，一崗多責(zé)，降低管理人員的相關(guān)費用支出。
7.加強(qiáng)過程管理，控制質(zhì)量安全成本
項目部在開工前認(rèn)真分析每個工序的作業(yè)時間，正確確定關(guān)鍵線路和與之交叉施工的工序，調(diào)整好工序銜接，有節(jié)奏、有序地進(jìn)行施工，保證關(guān)鍵線路工序工期受控，避免專業(yè)施工次序顛倒或沖突，造成窩工和交叉作業(yè)損失，導(dǎo)致工程成本的提高。
8.制定合理工期，降低工程成本
項目部在開工前認(rèn)真分析每個工序的作業(yè)時間，正確確定關(guān)鍵線路和與之交叉施工的工序，調(diào)整好工序銜接，有節(jié)奏、有序地進(jìn)行施工，保證關(guān)鍵線路工序工期受控，避免專業(yè)施工次序顛倒或沖突，造成窩工和交叉作業(yè)損失，導(dǎo)致工程成本的提高。
9.完善和理解合同文件，增加結(jié)算收入
在項目實施過程，研讀合同文件及其附件，利用合同文件所規(guī)定的結(jié)算或變更、索賠、調(diào)價等方式，增加工程結(jié)算收入，或采用降低總價的負(fù)變更方式，通過優(yōu)化設(shè)計方案取消單價虧損的項目或變更成設(shè)計使用效果一致且利潤高的項目，提高工程利潤。
10.加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理，專業(yè)成本風(fēng)險
對于勞務(wù)、材料、機(jī)械、專業(yè)分包等供應(yīng)方，通過招投標(biāo)形式確定，簽訂合同明確風(fēng)險，尤其對于本企業(yè)不擅長的或?qū)Ｓ脵C(jī)具投資大難以攤銷的施工項目，采用專業(yè)承包方式轉(zhuǎn)移承包風(fēng)險，減少承包管理難度。
