隨著我國(guó)經(jīng)濟(jì)步入“新常態(tài)”，固定資產(chǎn)投資增速逐年放緩，建筑業(yè)的高增長(zhǎng)時(shí)代漸行 漸遠(yuǎn)，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)也逐漸加劇，過(guò)于依賴(lài)規(guī)模擴(kuò)張的企業(yè)發(fā)展模式將難以為繼。
如何向管理要效益、降低成本已成為擺在建筑施工企業(yè)面前的緊迫課題，成本管理也成為施工企業(yè)管理的重要內(nèi)容。
成本管理作為一個(gè)系統(tǒng)性工程，影響因素多種多樣，本文主要從文化理念、組織、技術(shù)三個(gè)層面談起。
文化理念層面
文化在某種程度上推動(dòng)或制約著企業(yè)成本管理活動(dòng)的進(jìn)行。
很多優(yōu)秀的企業(yè)都有成熟的成本文化意識(shí)，如豐田“徹底杜絕浪費(fèi)”的成本文化，將一切不為顧客創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)都視為浪費(fèi)，即使是創(chuàng)造價(jià)值的活動(dòng)，所消耗的資源如果超過(guò)了“絕對(duì)最少”的界限，也是浪費(fèi)，這種文化下催生了豐田廣為人知的精益生產(chǎn)和管理模式。
而在建筑行業(yè)，很多企業(yè)受到傳統(tǒng)思想觀念的束縛，靠大投入、拼融資、鋪攤子謀求盈利，在控制成本上意識(shí)淡薄，或者有成本控制意識(shí)，但理念不完善，也會(huì)影響成本管理的效果。
重局部輕全局
很多人將成本管理視為公司領(lǐng)導(dǎo)和財(cái)務(wù)部門(mén)的責(zé)任，與自己關(guān)系不大，這就導(dǎo)致相關(guān)人員只局限于追求完成自己職責(zé)范圍內(nèi)的目標(biāo)，而不考慮整體成本的增加；有些施工企業(yè)過(guò)分注重施工過(guò)程中的成本管理，認(rèn)為成本管理就是控制施工過(guò)程中的制造成本費(fèi)用，而對(duì)成本預(yù)算、方案優(yōu)化、二次經(jīng)營(yíng)、竣工結(jié)算等經(jīng)營(yíng)管理層面缺乏控制，造成非制造成本費(fèi)用直線上升。
重事后輕事前
目前我國(guó)施工企業(yè)在成本控制過(guò)程中，大多以事后成本核算再進(jìn)行成本分析為主，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題進(jìn)行局部調(diào)整，而忽略了成本預(yù)測(cè)，認(rèn)為預(yù)測(cè)只是“拍腦袋”、缺乏周密的計(jì)算，這種思路會(huì)極大限制企業(yè)成本降低的空間和幅度。
重短期輕長(zhǎng)遠(yuǎn)
成本管理的目的不僅要降低企業(yè)當(dāng)前的成本費(fèi)用，又不能損害企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展效益。
部分施工企業(yè)片面強(qiáng)調(diào)成本管理就是降低消耗和節(jié)約開(kāi)支，這種成本觀，可能會(huì)促使企業(yè)追求急功近利的短期行為，而忽視長(zhǎng)遠(yuǎn)的成本費(fèi)用，如不考慮市場(chǎng)前景及收益風(fēng)險(xiǎn)，盲目投資、擔(dān)保、低價(jià)中標(biāo)、墊資或帶資承包開(kāi)發(fā)，甚至負(fù)債經(jīng)營(yíng)等等；或一味節(jié)省開(kāi)支，為獲取長(zhǎng)期效益設(shè)置障礙，如不愿在技術(shù)研發(fā)、人員培訓(xùn)等方面進(jìn)行投入，而忽略技術(shù)的進(jìn)步和人員素質(zhì)的提高以降低企業(yè)長(zhǎng)期成本的潛力和可能性。
文化理念貫穿成本管理的始終，對(duì)企業(yè)的成本管理活動(dòng)具有深遠(yuǎn)的影響，企業(yè)應(yīng)將成本控制意識(shí)融入到企業(yè)文化中，逐步建立全員、全過(guò)程、全環(huán)節(jié)、全組織層次的成本理念，促進(jìn)成本管理的持續(xù)改進(jìn)。
組織層面
有了文化理念后，還需要有合理的組織、健全的制度、優(yōu)秀的人才才能保證成本管理理念的有效落實(shí)。
組織結(jié)構(gòu)
組織是成本管理的直接機(jī)構(gòu)，合理的組織機(jī)構(gòu)是做好成本管理的前提條件。為保證成本信息的高效傳遞與交換，維持企業(yè)低成本的可持續(xù)發(fā)展，組織結(jié)構(gòu)首先應(yīng)該是精簡(jiǎn)、高效的。
國(guó)際上大型的工程公司，其總部組織多以建設(shè)組織能力為目標(biāo)，較少?gòu)氖戮唧w的業(yè)務(wù)運(yùn)作，二級(jí)單位則按照專(zhuān)業(yè)進(jìn)行劃分，采用專(zhuān)業(yè)事業(yè)部或?qū)I(yè)集團(tuán)的模式從事業(yè)務(wù)運(yùn)作。
而我國(guó)的很多大型建筑施工企業(yè)，總部部門(mén)多達(dá)幾十個(gè)，分工細(xì)，人員臃腫，其二級(jí)單位設(shè)置往往專(zhuān)業(yè)雷同、區(qū)域重合，造成專(zhuān)業(yè)能力分散、相互無(wú)序競(jìng)爭(zhēng)，在一定程度上增加了組織運(yùn)行的成本。
從傳統(tǒng)施工總包業(yè)務(wù)的人均收入可以大致看出組織水平的差異，以房屋建筑自營(yíng)模式為例，組織管理水平較高的企業(yè)可達(dá)到人均營(yíng)收700萬(wàn)以上，較低的則在200萬(wàn)左右，差距相當(dāng)大。
除了減員增效、優(yōu)化組織層級(jí)，不同的組織模式下成本管理的側(cè)重點(diǎn)和方式存在很大的差異。
一般說(shuō)來(lái)，垂直一體化的職能型結(jié)構(gòu)，其成本管理是以工作和任務(wù)為中心的，遵循統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)的原則，由采購(gòu)、施工、財(cái)務(wù)等不同的部門(mén)承擔(dān)不同的職能，以節(jié)約生產(chǎn)成本、提高效率達(dá)到成本管理的目標(biāo)；
事業(yè)部結(jié)構(gòu)其成本管理以績(jī)效為中心，責(zé)任成本得到廣泛應(yīng)用，通過(guò)對(duì)成本形成有關(guān)的各責(zé)任部門(mén)（或負(fù)責(zé)人）的考核和評(píng)價(jià)，調(diào)動(dòng)各級(jí)成本管理部門(mén)控制成本的積極性；
扁平化組織下的成本管理是以作業(yè)為中心，注重成本發(fā)生的前因后果，通過(guò)對(duì)所有作業(yè)活動(dòng)進(jìn)行成本動(dòng)因分析，指導(dǎo)企業(yè)有效執(zhí)行必要的作業(yè)，消除和精簡(jiǎn)不能創(chuàng)造價(jià)值的作業(yè)，從而達(dá)到降低成本、提高效率的目的。
管理制度
成本的落實(shí)首先在于成本的核算，基于核算深入成本控制的各個(gè)環(huán)節(jié)，一些企業(yè)沒(méi)有建立完善的成本核算體系，成本核算目的性不強(qiáng)、對(duì)象不明確、核算不系統(tǒng)，如核算僅針對(duì)項(xiàng)目層面的材料費(fèi)和人工費(fèi)，缺乏企業(yè)層面的核算；核算對(duì)象劃分過(guò)于籠統(tǒng)，不能反映獨(dú)立施工的工程實(shí)際水平；數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)不精確，成本信息失真等，都不利于成本管理問(wèn)題的分析和持續(xù)改進(jìn)。
成本責(zé)任的劃分也是影響成本管理實(shí)施效果的重要因素。很多施工企業(yè)沒(méi)有完整、明確的責(zé)權(quán)劃分，或按各部門(mén)的管理范圍將成本管理體系進(jìn)行“肢解”，使得成本管理全過(guò)程處于割裂狀態(tài)。
如預(yù)算部門(mén)負(fù)責(zé)成本預(yù)測(cè)和成本計(jì)劃，項(xiàng)目、物資、設(shè)備部門(mén)負(fù)責(zé)現(xiàn)場(chǎng)費(fèi)用控制，財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)成本核算等，各自為政，出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)則相互推諉，每個(gè)職能部門(mén)的責(zé)任無(wú)法得到貫徹落實(shí)。
因此，企業(yè)應(yīng)建立規(guī)范、統(tǒng)一的責(zé)權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，將成本責(zé)任層層落實(shí)到各個(gè)崗位和全體人員，對(duì)工作職責(zé)和范圍作出明確的界定，并賦予相應(yīng)的權(quán)利，促使其充分有效地履行職責(zé)。
此外，成本管理的考核評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)懲制度對(duì)于強(qiáng)化成本責(zé)任落實(shí)是必不可少的，一方面起到監(jiān)督約束的作用，另一方面讓員工受益于成本管理的成果，調(diào)動(dòng)每一個(gè)人的積極性�？梢酝ㄟ^(guò)成本與組織績(jī)效相結(jié)合的方式，將考核業(yè)績(jī)與成本緊密掛鉤，促進(jìn)內(nèi)部成本的控制。
人員素質(zhì)
優(yōu)秀的成本管理人員不能只站在某個(gè)具體的專(zhuān)業(yè)考慮問(wèn)題，需要具備財(cái)務(wù)、項(xiàng)目管理、施工、商務(wù)等方面的綜合知識(shí)，有一定的數(shù)據(jù)整合分析和經(jīng)濟(jì)管理才能。
對(duì)施工企業(yè)而言，往往很難找到足夠數(shù)量且專(zhuān)業(yè)素質(zhì)較高的員工，應(yīng)加強(qiáng)相關(guān)的教育和培訓(xùn)，提高成本管理人員的業(yè)務(wù)素質(zhì)和專(zhuān)業(yè)能力，保證成本管理的科學(xué)性與有效性。
技術(shù)層面
隨著建筑業(yè)的發(fā)展，工程施工的技術(shù)要求越來(lái)越復(fù)雜，技術(shù)進(jìn)步也成為控制工程成本、提高經(jīng)濟(jì)效益的基本方法和手段。
技術(shù)方案和施工工藝從源頭決定了資源要素的配置，從而對(duì)成本帶來(lái)影響。
技術(shù)方案作為指導(dǎo)項(xiàng)目實(shí)施的綱領(lǐng)性文件，除滿足工期、質(zhì)量、安全等要求外，還應(yīng)根據(jù)現(xiàn)場(chǎng)施工環(huán)節(jié)和既有資源編制，使成本費(fèi)用最低、項(xiàng)目利潤(rùn)最大化。技術(shù)方案和施工工藝有利于提高施工效率，保障工程進(jìn)度，從而減少成本費(fèi)用的投入。
合理的施工技術(shù)有利于保證工程質(zhì)量，避免和減少因質(zhì)量不合格而帶來(lái)的內(nèi)外部損失成本。技術(shù)水平有利于促進(jìn)各部門(mén)、各環(huán)節(jié)之間的有效銜接，降低溝通成本。
如在成本管理過(guò)程中運(yùn)用信息化技術(shù)，建立成本管理信息系統(tǒng)可以大大提高成本管理的效率和準(zhǔn)確性。BIM技術(shù)的應(yīng)用能夠?qū)崿F(xiàn)建筑物生命周期中各個(gè)階段內(nèi)以及各階段之間的信息交換和共享，促進(jìn)設(shè)計(jì)與施工環(huán)節(jié)的相互滲透，提高工程建設(shè)的整體效益。
總之，企業(yè)在成本管理過(guò)程中，應(yīng)注意成本文化的營(yíng)造，使“人人參與、人人管控”的理念深入人心；建立健全成本管理體系，精簡(jiǎn)、優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)；培養(yǎng)一批責(zé)任心強(qiáng)、專(zhuān)業(yè)素養(yǎng)高的人才團(tuán)隊(duì)，并不斷提高技術(shù)、工藝水平，以系統(tǒng)的思路來(lái)降低成本，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的精細(xì)化管理。
