1 前言
EPC即設計-采購-施工（Engineering Procuremnet Construction）模式，指承包商負責工程的設計、采購、施工、試運行和性能試驗的全過程總承包。EPC工程一般有以下四個顯著的特點：一是項目整體經(jīng)濟性較高。EPC總承包模式基本出發(fā)點促成了設計和施工的早期結合，以充分發(fā)揮設計和施工的優(yōu)勢，從而提高項目的經(jīng)濟性，便于進度控制和投資控制，促進項目的整體管理。二是業(yè)主易于控制及管理。EPC總包商負責設計、采辦及施工，提供全部完整的最終設施，承擔了全部的工程項目的所有義務；業(yè)主在工程實施過程中合同管理的對象單一簡單，極大減少了業(yè)主的管理工作。三是業(yè)主權利限制。EPC模式的承發(fā)包關系打破了傳統(tǒng)的承發(fā)包關系，在簽訂合同以后，實施階段角色應發(fā)生交換，總承包商應該處于主動地位。四是總承包商在項目實施過程總處于核心地位。在項目實施過程中，EPC總承包商對于設計、施工和采辦全權負責，指揮和協(xié)調(diào)各分包商，處于核心地位，要求總承包商具有較高的管理能力和風險管理水平。
EPC是當前國際主流的工程項目管理模式之一，特別是在發(fā)展中國家，有大規(guī)模建設項目，但是缺少關鍵技術、設備和經(jīng)驗等，因此普遍采用EPC模式，希望通過承包商來負責整個項目的設計、采購、施工安裝等工作。我國電力設計企業(yè)、電力設備制造企業(yè)、甚至包括電網(wǎng)企業(yè)，近年來均加大海外市場拓展力度，國際EPC項目不斷增多，對促進我國電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展、消化國內(nèi)產(chǎn)能具有良好的帶動作用，但海外項目同時也面臨較高風險。
2 國內(nèi)公司承包國際EPC工程項目的優(yōu)勢和劣勢
當前的海外電力工程EPC市場機遇與挑戰(zhàn)并存，國內(nèi)企業(yè)開展此項業(yè)務，應發(fā)揮優(yōu)勢、克服劣勢，在每一階段工作中采取有力措施和恰當策略，規(guī)避工程建設中的風險。
�。�1）優(yōu)勢方面。一是設計環(huán)節(jié)（E部分）：國內(nèi)設計單位已積極推進向國際標準學習研究，對工程所在國的標準比較熟悉，減少了技術壁壘，基建施工企業(yè)常年跟設計單位打交道，溝通、交流比較容易。二是設備采購（P部分）：目前在國外承攬電站EPC項目所采購的主機設備大部分是中國產(chǎn)品，這樣P部分按國內(nèi)的控制和管理方式基本就能滿足要求，溝通和交流也比較順暢，能夠有效控制。三是施工環(huán)節(jié)（C部分）：EPC的難點主要集中在C部分，即施工環(huán)節(jié)，施工又恰恰是施工單位的強項，也是走國際市場的優(yōu)勢所在。
�。�2）劣勢方面。一是缺乏國際EPC項目管理經(jīng)驗：國內(nèi)建設模式是立項、征地由業(yè)主完成，設計由專業(yè)設計院承擔，設備和裝材采購由業(yè)主自行承擔，工程施工采用招標方式整體或切塊分包給施工隊伍。企業(yè)大多參與其中一個環(huán)節(jié)，缺乏對EPC整個系統(tǒng)實施的實踐經(jīng)驗。二是合同談判和經(jīng)營能力欠缺：語言環(huán)境、商業(yè)習慣、法律法規(guī)、社會環(huán)境等的不同是中國企業(yè)做國際EPC項目要克服的劣勢。三是人力資源和管理模式問題：EPC是系統(tǒng)工程，對設計、采購、施工等專業(yè)人才要求較高；另外，設備海運、報關清關、設備倉儲、分包控制、合同管理、涉外稅費管理方面都給EPC承包商提出了新的課題，自己培養(yǎng)人才速度太慢。
3 國際EPC工程項目存在的風險
�。�1）項目前期的風險。不同國家和地區(qū)的政治、經(jīng)濟、自然環(huán)境、市場行情、外匯和稅收等政策及法規(guī)，招標的業(yè)主、資金來源均在很大程度上直接影響到總承包商的決策，并對標價的高低有著影響。由于EPC項目工期都較長，項目實施過程中面臨著物價的波動，除合同中相關約定，價格的風險都會轉移到總包商，因此，承包商在投標報價時，一定要考慮物價波動，既要確保報價優(yōu)勢，又要考慮各方面的風險因素，確保項目利潤空間。
工程承包合同一般都將風險劃分為業(yè)主的風險、總包商的風險、不可抗力風險，有些是明示的，有些是隱含的。業(yè)主在招標文件中附加合同條款，并且在中標后不得隨意修改合同條款，但在投標階段，不論是否發(fā)現(xiàn)隱含的風險.工程總包商都無法在投標階段控制，合同的簽訂就埋下了較大的風險
�。�2）項目期間的風險。設計工作對整個項目的運行管理起著決定性作用，雖然設計是EPC合同中極小的一部分費用，但決定了項目合同中絕大部分的相關費用。但目前很多EPC項目.設計對緩解和調(diào)節(jié)采辦、施工方與業(yè)主之間的管理壓力作用沒有發(fā)揮出來，多數(shù)情況下，設計受制于業(yè)主的要求和變更，沒有站在聯(lián)合體和項目整體的角度上，為整體的EPC項目實施帶來應有的作用。
由于EPC項目規(guī)模大，涉及的技術專業(yè)多，分包商的履約情況對于項目目標的實現(xiàn)也具有重要影響。在實施過程中，由于分包商只考慮自身利益，造成工作分散，過程費用大，對于施工管理能力要求高。
EPC管理中，事件之間交錯影響。很多事件處理和發(fā)生需要的時間不確定，特別是在采購過程中設備的圖紙、重要設備和長周期設備的技術規(guī)范可能影響著其他的設備供應，供應商間信息溝通，也加大了采購時間的不確定性，更容易造成費用的增加和工期的拖延。
�。�3）匯率風險。國際EPC工程合同一般都是單幣合同，大都以美元進行結算，且采用的是浮動匯率。對業(yè)主方而言，作為EPC工程，其合同總價對其來說是固定不變的，他不可能為EPC方簽訂一個固定匯率的合同，從而在工程款的支付過程中因匯率的變動而使合同總價升高或降低，因此，匯率的風險一般都轉嫁到EPC方的身上。
4 國際EPC工程項目的風險規(guī)避
一是投標報價風險的對策。作為總承包商，造價部門應緊密與市場接軌，掌握市場動態(tài)，對投標報價給予合理的建議和預測，充分考慮項目前期資料不確切、不可預見情況、工程變更、物價上漲、新技術設備采用、工期等風險因素。二是選擇合適的聯(lián)合體和分包商。作為總包商，可以采取聯(lián)合體形式共擔風險，選擇有著良好信譽、經(jīng)驗、優(yōu)勢、資金和實力的公司，合作伙伴與自身應該有良好的互補性。同時，總包商應該分析和計劃，對于關鍵性工作不應分包，掌握好分包比例。三是綜合考慮措施，努力降低成本。首先，投標階段的技術標一定要為設計、施工、采辦留有余地。其次，設計接口風險管理，成立專門的小組，負責設計和采辦、施工的銜接、溝通。設計工作進度和成果交接，統(tǒng)一由此小組與業(yè)主銜接，避免設計受制于業(yè)主的要求和變更.從而實現(xiàn)優(yōu)化設計。再有加強采辦與設計及施工的溝通，控制采辦風險，加強采辦費用和制造周期控制。四是控制項目管理風險。專業(yè)的組織成員，能夠大大降低項目運作的風險，通過合理的人員配置，降低管理的風險，確保項目利潤的實現(xiàn)。
5 結語
盡管利潤豐厚，但國際EPC工程項目是項充滿風險的事業(yè)，對風險進行合理的控制與防范，將決定著EPC項目的成敗。國內(nèi)電力企業(yè)一定要充分發(fā)揮優(yōu)勢，做好風險預案，實施嚴格的風險管控，從而保證項目的質(zhì)量、工期和利潤，并進而提升國內(nèi)電力企業(yè)的國際知名度。
