摘 要：文章將結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，對(duì)當(dāng)前我國房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理中存在的問題進(jìn)行分析，并以此為基礎(chǔ)探討其相應(yīng)的應(yīng)對(duì)措施，希望能為提升房地產(chǎn)項(xiàng)目管理水平貢獻(xiàn)力量。

關(guān)鍵詞：房地產(chǎn)項(xiàng)目；項(xiàng)目管理；問題

房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，由于房地產(chǎn)具有極強(qiáng)的地域性，所以即便在同一個(gè)地區(qū)，但也會(huì)因?yàn)轫?xiàng)目定位與功能的不同，而導(dǎo)致項(xiàng)目的內(nèi)容相差甚遠(yuǎn)。因此房地產(chǎn)項(xiàng)目的管理應(yīng)該是全方面的，這就要求項(xiàng)目的管理者對(duì)具體項(xiàng)目進(jìn)行戰(zhàn)略性研究，研究正確的、科學(xué)的、符合實(shí)際的、可執(zhí)行的項(xiàng)目管理目標(biāo)計(jì)劃，以確保房地產(chǎn)開發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)能夠順利開展。然而，現(xiàn)階段我國大部分房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理的水平仍有待提高，不少房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目存在著交房脫期、空置率高、貨不對(duì)板、質(zhì)量低劣等問題。因此，非常有必要加強(qiáng)對(duì)房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的研究與實(shí)踐，以確保房地產(chǎn)項(xiàng)目能合理的、有效的利用各種資源，并具有可持續(xù)發(fā)展的潛力。

1 房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目管理現(xiàn)存問題

1.1 忽視市場調(diào)研

部分房地產(chǎn)開發(fā)商為了節(jié)約成本，通常在項(xiàng)目決策前做下簡單的項(xiàng)目前期市場調(diào)研，甚至有部分開放商直接省去市場調(diào)研環(huán)節(jié)，不做設(shè)計(jì)研究，根據(jù)周邊項(xiàng)目戶型、樓型照貓畫虎，造成產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重。這極易導(dǎo)致項(xiàng)目市場定位不準(zhǔn)、項(xiàng)目銷售不暢、回款緩慢、效益差等情況出現(xiàn)。導(dǎo)致該類現(xiàn)象的原因在于：（1）市場定位工作主體出現(xiàn)偏差。市場定位的主體較廣，涉及到個(gè)體業(yè)主、研究機(jī)構(gòu)、高校、介咨詢企業(yè)、房地產(chǎn)企業(yè)等。由于各個(gè)主體間的素質(zhì)都各不相同，所以使得市場定位工作針對(duì)性較差，水平偏低，無法根據(jù)特定對(duì)象進(jìn)行科學(xué)的調(diào)查、資料收集和分析。（2）創(chuàng)新能力不足。一是在進(jìn)行市場定位時(shí)，過于強(qiáng)調(diào)個(gè)性化，而將項(xiàng)目脫離了區(qū)域以及地塊條件，并未將該區(qū)域居民生活習(xí)慣、房地產(chǎn)市場物業(yè)特點(diǎn)考慮在內(nèi)。二是盲目模仿其他房地產(chǎn)項(xiàng)目，無論是建筑平面布置、立面布置、景觀布置或是營銷理念與策略，均是拷貝其他樓盤而來，使得項(xiàng)目缺乏創(chuàng)新，缺乏市場吸引力。

1.2 忽略項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本控制

當(dāng)前，我國部分房地產(chǎn)開發(fā)商仍存在重施工、輕設(shè)計(jì)的觀念，較為側(cè)重于項(xiàng)目施工階段的投資控制，往往會(huì)投入大量的人力、物力去估算或?qū)彶榻ㄖ惭b工程造價(jià)，而忽略了對(duì)項(xiàng)目設(shè)計(jì)階段的成本控制，往往造成建設(shè)期投入過大的現(xiàn)象出現(xiàn)。按照通常的慣例，實(shí)際上施工監(jiān)理部門就應(yīng)該是投資控制部門，而這時(shí)候的圖紙已經(jīng)定型了，對(duì)于投資控制措施也只能在圖紙的基礎(chǔ)上對(duì)成本進(jìn)行控制。所以，在項(xiàng)目建設(shè)過程中，我們常常發(fā)現(xiàn)該類現(xiàn)象：要么是因?yàn)轫?xiàng)目投資遠(yuǎn)大于預(yù)期致使資金周轉(zhuǎn)困難無奈停工；要么建筑質(zhì)量強(qiáng)度不過關(guān)，要么是在作業(yè)途中發(fā)現(xiàn)無法與設(shè)計(jì)要求相符，需進(jìn)行設(shè)計(jì)變更等。

1.3 項(xiàng)目分包轉(zhuǎn)包嚴(yán)重

在項(xiàng)目施工、竣工收尾階段，業(yè)主、分包工程的分包商與工程總承包商之間的矛盾不斷激化。其中分包轉(zhuǎn)包是工程項(xiàng)目常見問題之一。分包不符合國家法律規(guī)范，多次轉(zhuǎn)包的項(xiàng)目從來沒有不出問題的。轉(zhuǎn)包是違法的，必須禁止。這里主要談?wù)劮职赡軙?huì)對(duì)開發(fā)商項(xiàng)目管理造成的困難。像房產(chǎn)開發(fā)這樣的大型工程，現(xiàn)在多是由眾多的分包施工單位分別與開發(fā)商簽訂合同的。但是，分包商雖然不同，但其多多少少都會(huì)存在一定聯(lián)系，所以各方利益或多或少都有涉及，如若沒有在第一時(shí)間進(jìn)行管理與協(xié)調(diào)，則極易爆發(fā)矛盾。結(jié)合筆者實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)來說，施工中各分包單位出現(xiàn)相互扯皮、掐架的現(xiàn)象并不少見，往往迫使工程建設(shè)停止。開發(fā)商不得不在中間進(jìn)行調(diào)和。通常都是通過自掏腰包的方式來對(duì)各方爭執(zhí)進(jìn)行平息。不僅如此，在項(xiàng)目即將驗(yàn)收階段，各類現(xiàn)象更有愈演愈烈之勢，由于開放商與住戶已簽訂交房合同，面臨違約追責(zé)的風(fēng)險(xiǎn)。但施工單位通常會(huì)在該階段趁火打劫，抓住合同細(xì)節(jié)不到位之處爭執(zhí)不休。而此時(shí)開發(fā)商，面臨著或滿足施工單位要求，新增項(xiàng)目接口工程的投入，或延遲交房時(shí)間，賠給住戶違約金的二重選擇。無論如何，在出現(xiàn)問題時(shí)，都是開發(fā)商的利益受損。

2 房地產(chǎn)項(xiàng)目管理的應(yīng)對(duì)措施分析

2.1 加強(qiáng)房地產(chǎn)開發(fā)項(xiàng)目的市場調(diào)研工作

房地產(chǎn)進(jìn)入營銷時(shí)代，開發(fā)商要在茫茫商海中脫穎而出，開發(fā)商首先要做到三點(diǎn)：其一是做好市場調(diào)研工作。在對(duì)國家、地區(qū)的房地產(chǎn)市場分析判斷的基礎(chǔ)上，結(jié)合區(qū)域特點(diǎn)，正確地對(duì)項(xiàng)目所在區(qū)域，房地產(chǎn)市場進(jìn)行分析、預(yù)測和判斷，對(duì)消費(fèi)群體、消費(fèi)需求、消費(fèi)能力和類似物業(yè)供給狀況等作出必要的定性和定量分析，對(duì)項(xiàng)目環(huán)境作出必要的評(píng)價(jià)，制定合理的房產(chǎn)項(xiàng)目開發(fā)策略。簡而言之，開發(fā)商需要在首先在調(diào)查的基礎(chǔ)上做好定位，房子是走高端還是終端定位，消費(fèi)人群是普通工薪階層還是高層白領(lǐng)。其二就是項(xiàng)目的可行性研究問題。這包含了經(jīng)濟(jì)可行性研究和技術(shù)可行性研究兩個(gè)方面。產(chǎn)品定位完成以后就要做經(jīng)濟(jì)可行性研究，分析投資與回報(bào)。其三是解決房地產(chǎn)產(chǎn)品的“差異化”。參照已有或正在開發(fā)的物業(yè)品質(zhì)、檔次、房型、標(biāo)準(zhǔn)等要素，根據(jù)對(duì)房地產(chǎn)市場發(fā)展趨勢的判斷來確定本項(xiàng)目的要素特征，重視產(chǎn)品創(chuàng)新工作，提高項(xiàng)目的市場吸引力。

2.2 重視設(shè)計(jì)階段的成本控制

設(shè)計(jì)階段是項(xiàng)目建設(shè)的靈魂，不但是處理技術(shù)與經(jīng)濟(jì)關(guān)系的關(guān)鍵性環(huán)節(jié)，而且也是控制項(xiàng)目投資的重點(diǎn)階段，所以在方案確定的過程中，可以運(yùn)用價(jià)值工程的方法把工程的成本和功能綜合進(jìn)行對(duì)比，使設(shè)計(jì)工作人員不僅僅可以在建筑物外觀和功能上動(dòng)腦筋，還可以在如何降低工程造價(jià)上多下點(diǎn)功夫。首先，轉(zhuǎn)變施工、輕設(shè)計(jì)的觀念。其次，推行工程造價(jià)和設(shè)計(jì)方案相結(jié)合的設(shè)計(jì)招標(biāo)和設(shè)計(jì)費(fèi)計(jì)取方法，將設(shè)計(jì)人員績效與設(shè)計(jì)方案的經(jīng)濟(jì)性相掛鉤，提高設(shè)計(jì)人員成本控制的自覺性與主動(dòng)性。再次，堅(jiān)持以規(guī)劃設(shè)計(jì)為重點(diǎn)進(jìn)行項(xiàng)目的投資控制，以極大的精力投入工程的規(guī)劃和設(shè)計(jì)工作，進(jìn)行設(shè)計(jì)方案的比較和改進(jìn)。最后，加強(qiáng)與相關(guān)部門的溝通與協(xié)調(diào)工作，優(yōu)化每個(gè)配套系統(tǒng)方案，從而保證房地產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益。

2.3 重視項(xiàng)目收尾階段的項(xiàng)目管理工作

首先，開發(fā)商可以通過理順工程項(xiàng)目及工程各參與方的接口關(guān)系，降低項(xiàng)目收尾階段的工作難度。其次，業(yè)主應(yīng)采取統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施的方法，分期分批進(jìn)行招標(biāo)。同時(shí)，在工程招投標(biāo)文件及工程建設(shè)承包合同中明確能由總承包商完成的工程內(nèi)容盡可能讓總包商組織施工�？偘蚬芾矸较蚍只�，分包則向?qū)I(yè)施工分化。再次，開發(fā)商主持分包工程的招投標(biāo)工作并確認(rèn)分包商，分包商與工程總承包商簽訂工程分包合同，開發(fā)商必須派經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者和承包商去簽訂施工合同。并嚴(yán)格限制項(xiàng)目的分包，對(duì)分包商的資質(zhì)也必須審查。若發(fā)現(xiàn)轉(zhuǎn)包情況必須及時(shí)叫停。最后，嚴(yán)格明確各分包商的責(zé)任義務(wù)，并建立質(zhì)量問題與工期問題的糾責(zé)機(jī)制，明確規(guī)定誰的問題誰負(fù)責(zé)，誰拖延工期誰承擔(dān)責(zé)任。才能盡量避免項(xiàng)目的接口工程的利益糾紛問題。

參考文獻(xiàn)

[1] 李良生.綜合分析房地產(chǎn)項(xiàng)目管理現(xiàn)階段存在的問題[J].民營科技，2009（6）.

[2] 李童.房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中的有效控制問題研究[J].硅谷，2011（2）.

[3] 薛春屹.基于新形勢下我國房地產(chǎn)項(xiàng)目管理中存在問題思考[J].價(jià)值工程，2012，31（26）.