1現(xiàn)階段國內(nèi)常用的工程項目管理模式
1.1設(shè)計—招標—建造模式
設(shè)計—招標—建造模式（Ｄｅｓｉｇｎ－Ｂｉｄ－Ｂｕｉｌｄ，ＤＢＢ）是國際最古老、最廣泛使用的項目管理模式。在這種模式的控制下，施工項目的每個階段都必須要嚴格執(zhí)行招標，這種管理模式的最大優(yōu)勢是管理措施比較成熟。參與工程建設(shè)的各方對有關(guān)程序的內(nèi)容和流程都很了解，業(yè)主能夠根據(jù)自身的需求對工程師、實際人員等進行自由的選擇，對項目設(shè)計要求可以做到靈活的調(diào)節(jié)控制，能夠使用各方都合適的標準合同，能夠達到減少投資、風險管理和合同管理的目的。由于在這種模式下，每個階斷對各自需要執(zhí)行工作的依次性和有序性很強，也間接導(dǎo)致了這種管理模式下有著不可避免的缺點。（１）項目時間周期比較長，業(yè)主和施工方、設(shè)計方需要分別簽署合同，各方只能在自身的領(lǐng)域進行管理，不能夠有效地進行統(tǒng)籌規(guī)劃，使得管理費用相應(yīng)提高；（２）設(shè)計工程師在實際過程中設(shè)計目標不強，致使在施工過程中可操作性較差；（３）因為施工項目參與人員過多，各司其職，一旦出現(xiàn)工程事故，事故責任難以劃分。雖然這種管理模式存在以上缺點，但是，這種模式仍然是當前國際上比較常用的管理模式，以世界銀行、亞洲開發(fā)銀行貸款的項目和國際咨詢工程師聯(lián)合會的合同條件作為依據(jù)的施工項目都使用這種管理模式。就當前的中國市場而言，當前主要使用的合同管理制、建設(shè)監(jiān)理制、投標制、法人責任制等等都是在很大程度上參照這種管理模式進行的。
1.2設(shè)計—建造模式
設(shè)計—建造模式也被稱為Ｄ－Ｂ總承包模式，是Ｄ－Ｂ－Ｂ模式的一個創(chuàng)新。它的工作原理是：業(yè)主根據(jù)項目需求和選擇原則選定總承包商，Ｄ－Ｂ總承包商可以完成所有的設(shè)計和施工任務(wù)，也可以選擇一個競爭性招標分包商完成設(shè)計和部分施工任務(wù)。Ｄ－Ｂ模式有效地避免了設(shè)計和施工的分離，可以縮短施工周期，這將有助于設(shè)計優(yōu)化，但對承包商要求更高，承包商應(yīng)具備設(shè)計能力或設(shè)計管理能力。設(shè)計—建造模式見圖2 這種管理模式中存在的優(yōu)點和缺點都較為明顯，其具有的優(yōu)點主要體現(xiàn)在以下五個方面：（１）承包商和業(yè)主進行密切合作。從項目的初始至項目的竣工驗收完成，承包商和業(yè)主都能夠進行有效的合作，可以減少協(xié)調(diào)工作中出現(xiàn)的不必要的費用和時間；（２）在項目參與初始，承包商可以將自身掌握的經(jīng)驗和從業(yè)知識合理地運用到設(shè)計當中，增強設(shè)計在施工中的可操作性；（３）能夠縮短項目施工工期，加強對施工進度的控制；（４）有利于控制成本，降低造價。國外經(jīng)驗證明：實行ＤＢ模式，平均可降低造價１０％左右；（５）風險責任明確�？傮w而言，承包商和業(yè)主之間的管理是項目的合同關(guān)系，依據(jù)合同要求的方式進行付款是業(yè)主的責任，按照合同期限內(nèi)向業(yè)主提供產(chǎn)品是承包商的責任，同時承擔項目施工建設(shè)過程中的應(yīng)有責任。這種項目管理模式運用時間較長，管理經(jīng)驗較為成熟，但是也存在五個缺點。（１）業(yè)主對施工項目的細節(jié)和最終設(shè)計控制程度較低。研究顯示，這種管理模式是業(yè)主對施工項目設(shè)計控制能力最低的模式；（２）承包商的作用得到加強，尤其是在最初的設(shè)計方案階段對整個工程的經(jīng)濟性能夠產(chǎn)生重大影響，承包商需要擔當更多的風險因素；（３）總承包商的施工水平對建筑設(shè)計最終質(zhì)量有很大影響；（４）這種管理模式出現(xiàn)的時間很短，相關(guān)的法律法規(guī)不完善；（５）雙方交付的方式比較復(fù)雜，競爭性小。
1.3建造—運營—移交模式和建造—移交模式
建造—運營—移交模式也稱為ＢＯＴ模式。這種管理模式是在８０年代國外政府項目施工中興起的，就是完全依靠個人資金進行融資、建設(shè)和運營的管理措施，即基礎(chǔ)設(shè)施項目建設(shè)私有化。這種管理模式的最突出特點就是因為這個施工項目能夠得到政府的支持和許可，有時可以得到一定的優(yōu)惠政策，得到更多的融資渠道。建造—運營—移交模式見圖３。這種模式給私人部門參與國家基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)提供了一個渠道，彌補了資金缺乏的不足，便于政府和主體參與在互利的基礎(chǔ)上分配項目資源、風險和收益。與之類似的另一個建造—移交模式（ＢＴ模式）可以被視為一個變體的ＢＯＴ模式，主要的區(qū)別在于投資者不參與該項目建成后的運營，但是政府以回購的方式恢復(fù)投資并給予回報。ＢＯＴ模式主要特點：（１）引入私人資本，減少政府的直接經(jīng)濟負擔；（２）降低政府和其他公共機構(gòu)的風險；（３）可以引進先進技術(shù)、設(shè)備和管理方法。對于投資者來說，收益遠遠大于純建設(shè)項目。從目前的情況分析，這兩個模式為建筑公司利用資本金增加利潤提供了新的渠道，也在建設(shè)業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型、提高綜合競爭力方面開辟了一個新的方向。
1.4項目管理承包商模式
項目管理承包商模式就是項目管理的承包商全權(quán)負責整個施工項目，對施工項目進行全方位、全過程的管理，具體包括整體規(guī)劃、招標、項目定義，但是承包商通常不對項目的試運行、施工、采購和設(shè)計進行直接的參與。項目管理承包商模式見圖４�！№椖抗芾沓邪棠Ｊ降膬�(yōu)點主要表現(xiàn)在以下幾個方面：（１）可以最大限度地發(fā)揮承包商在管理方面的豐富經(jīng)驗和專業(yè)技巧，通過科學有效地統(tǒng)籌規(guī)劃，對施工項目的施工和設(shè)計進行合理管理，減少矛盾和糾紛；（２）能夠節(jié)約建設(shè)項目的投資；（３）可以對工程設(shè)計進行一定的優(yōu)化，能夠?qū)崿F(xiàn)施工項目在其生存期間內(nèi)達到最低成本的目標。
2建筑工程項目管理發(fā)展趨勢分析
經(jīng)過多年的項目管理實踐和改革，隨著建設(shè)管理法律法規(guī)的健全，我國建設(shè)項目的管理模式呈現(xiàn)以下幾個方面的發(fā)展趨勢：（１）國際化趨勢。改革開放以后，國民經(jīng)濟得到快速提升，中國在世界經(jīng)濟體系中所占的地位越來越重要，逐漸融入到全球的經(jīng)濟市場當中。（２）信息化趨勢。隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在世界范圍內(nèi)得到普遍應(yīng)用，一個嶄新的知識時代已經(jīng)來臨，在今后的項目管理工作中必將趨于信息化。（３）全壽命管理。全壽命管理就是建設(shè)一個能夠滿足各項功能要求和經(jīng)濟上允許的項目，對工程從建設(shè)規(guī)劃至工程拆除的全部過程進行總體的控制、協(xié)調(diào)和規(guī)劃，對工程的全部使用壽命負責，最大限度地發(fā)揮工程的最大效益。
3結(jié)論
隨著我國建設(shè)工程項目規(guī)模逐漸增大，項目所涉及的內(nèi)容也逐漸復(fù)雜化、大型化，項目管理結(jié)構(gòu)正朝向結(jié)構(gòu)一體化趨勢發(fā)展，而管理形式則呈現(xiàn)多樣化的格局，對各種工程項目管理模式進行描述和對比分析，從不同方面分析了各種模式的特點與適用條件，有利于選擇適合我國國情的項目管理模式。通過對項目管理模式的分析研究，可以得出如下主要結(jié)論：（１）建設(shè)項目管理模式主要包括設(shè)計—采購—建設(shè)模式、設(shè)計—招標—建造模式、設(shè)計—建造模式、建造—運營—移交模式和項目管理承包商模式，這幾種管理模式各有自身的優(yōu)缺點，必須根據(jù)實際工程選擇合理的項目管理模式。（２）建筑工程項目管理正呈現(xiàn)國際化、信息化和全壽命管理的發(fā)展趨勢，必須通過建筑企業(yè)增強自身實力、健全項目管理體制、加快管理技術(shù)更新、引進先進管理模式和加速與國際慣例接軌，促進企業(yè)找到最適合自身的管理模式，才能進一步加快項目管理的發(fā)展。
