在國際通用的EPC總承包管理模式下，業(yè)主提供功能詳細描述細則、清單項明細、總工期、總造價和調(diào)價細則等相關(guān)合約文件，總承包實行設(shè)計、采購、施工工程三位一體的EPC管理模式［1］，該模式于20世紀80年代首先在美國出現(xiàn)，得到了那些希望盡早確定投資總額和建設(shè)周期的業(yè)主的重視，因此在國際工程承包市場中的應(yīng)用逐漸擴大。通過這種新的項目管理模式，業(yè)主可以實現(xiàn)有效控制投資總額和建設(shè)周期，總承包方可以達到優(yōu)化工程組織，加強過程控制，提高全面質(zhì)量管理職能，減少投資費用，加快工程進度，從而有力推動重大工程建設(shè)項目實現(xiàn)又好又快的建設(shè)和投產(chǎn)。下面僅以青建集團在阿爾及利亞的布利達大型住宅項目為例，對影響安裝工程成本的幾個主要要素進行分析、落實、改進，布利達項目安裝工程在設(shè)計優(yōu)化、細化工藝流程和工程索賠等方面取得良好的成本管理的效果。

1優(yōu)化設(shè)計是最好的節(jié)約

優(yōu)化設(shè)計管理是降低投資最有效的途徑，在遵循“設(shè)計的優(yōu)化是最大的節(jié)約”的準則下不斷提高設(shè)計方案的科學(xué)性、先進性、經(jīng)濟性、可行性，促進設(shè)計的符合率，在滿足同樣功能的條件下，經(jīng)實際測算技術(shù)經(jīng)濟合理的設(shè)計可降低工程造價5%～10%［2］，甚至可達10%～20%;在布利達住宅項目中為降低人力資源成本同時盡快適應(yīng)當?shù)匾?guī)范要求，我方將設(shè)計外包，在初步設(shè)計出圖后，項目部組織水、電、暖等安裝專業(yè)工程師并邀請當?shù)貦?quán)威部門水利局和煤氣公司的專家共同對圖紙進行詳細會審，根據(jù)阿爾及利亞國家水、暖、電、設(shè)備等不同專業(yè)設(shè)計規(guī)范和合約功能明細表的要求，由專家級工程師、監(jiān)理師、權(quán)威部門的總工程師及設(shè)計院的設(shè)計師共同協(xié)調(diào)選定合理技術(shù)經(jīng)濟參數(shù)，對影響安裝工程造價的主要分項進行重點控制，多次協(xié)調(diào)協(xié)商一致后，多方共同簽訂PV記錄，后由設(shè)計院進一步優(yōu)化布圖，這里需要強調(diào)一點工程師的角色非常重要，既要懂國際禮儀又要有高超的溝通協(xié)調(diào)技巧，這樣才能同外方設(shè)計、當?shù)貙徟賳T在關(guān)鍵點達成一致意見;如給水專業(yè)，初步設(shè)計進戶主水管為DN25，我方根據(jù)當?shù)卦O(shè)計規(guī)范，同布利達水利和煤氣公司進行溝通并請他們的總工程師為我們講課，同他們對影響管徑選擇的技術(shù)經(jīng)濟流速進行詳細論證和試驗，在符合當?shù)匾?guī)范和風(fēng)俗的情況下將入戶管道直徑由初步設(shè)計的DN25改為DN20，將圖紙報省水利局批準后實施，從而將整個系統(tǒng)管徑降低一個規(guī)格，單此一項約168000m銅給水管道節(jié)省840萬第納爾;優(yōu)化設(shè)計不單是降低材料成本，更重要的是相應(yīng)降低人工費、機械費、設(shè)備租賃費及工期等相關(guān)成本，在總價基本不動的EPC承包模式下，細化設(shè)計經(jīng)濟技術(shù)參數(shù)、優(yōu)化設(shè)計方案是降低成本、控制質(zhì)量、進度和安全等生產(chǎn)要素最有效的途徑，真可謂是“設(shè)計筆下省條線，節(jié)省投資上千萬”。

2細化施工工藝是降低人力資源成本的有效途徑

在EPC管理模式下，細化施工工藝流程是解決國際工程承包人力資源成本的重要途徑，工藝流程細化是針對不同的生產(chǎn)過程，先將復(fù)雜的生產(chǎn)流程變成簡單的模塊化，再對不同的簡單模塊定出工藝標準和操作標準，然后對不專業(yè)的員工進行定向培訓(xùn)使其快速滿足復(fù)雜生產(chǎn)的過程;在國際工程承包中人力資源短缺是各跨國公司面臨日趨嚴重的問題，尤其是建筑安裝高素質(zhì)的安裝工人更是難招聘，為有效解決這個問題，我們將復(fù)雜技術(shù)分解細化為不同技術(shù)分項，定出細部標準，對員工進行定向培訓(xùn)，先熟練做好一個技術(shù)分項，不同小分項班組流水作業(yè)，實行不同分項按生產(chǎn)邏輯關(guān)系形成合理流程，使施工生產(chǎn)向標準化、規(guī)�；�、流水化轉(zhuǎn)化，同時工序間相互檢查，這樣既大大提高效率又有質(zhì)量保證;例如將銅管安裝分為如下流程:定位放線(放線小組)→支架制安(支架小組)→銅管煨彎(煨制小組)→銅管安裝焊接(安裝小組)→打壓修補(打壓小組)→刷漆(刷漆小組)，每個小組控制在2人～3人，對每個小組制定相關(guān)行為規(guī)范、質(zhì)量標準及獎罰管理細則，鼓勵創(chuàng)新技術(shù)淘汰落后手段，同時相同流程分項建立競爭組合體系和順暢流程機動小組，實行獎優(yōu)罰劣，在經(jīng)過一周～兩周磨合期之后，平均功效有了較大的提高，管道和設(shè)備工種試點成功后，細化生產(chǎn)流程在木工和鋼筋工中展開，相同數(shù)量的工人主體結(jié)構(gòu)施工原來由5d/層～6d/層縮短為3d/層～4d/層，大大降低了勞務(wù)資源成本，提高了機械設(shè)備的利用率、縮短了工期并且保證了工程質(zhì)量。細化工藝流程為現(xiàn)場施工向類似工業(yè)化流水線方向邁進創(chuàng)造條件，為提高勞動生產(chǎn)率，提高生產(chǎn)質(zhì)量，促進技術(shù)進步建立安裝工程典范。

3加強索賠管理是降低風(fēng)險成本的有效途徑

加強索賠管理是降低風(fēng)險成本的有效途徑，但索賠在大多數(shù)情況下往往是只索不賠，為保證索賠的質(zhì)量和實質(zhì)性收益，首先要注重索賠事件及其影響發(fā)生事實證據(jù)的收集整理，特別是音像記錄等同期資料和作為有效證據(jù)的事實細節(jié)整理很關(guān)鍵，事實資料要準確、清晰、詳實并符合合約和法律條款規(guī)定要素要求，為保證事實資料可靠性和有效性，事件發(fā)生必須由專人和工程師共同做好簽字記錄，例如布利達工程在工期索賠方面，每次發(fā)生下雨下雪等情況時，項目安排專人和阿方工程師共同在PV上簽上時間及相關(guān)影響，同時我們向阿爾及利亞國家氣象局訂購了同期天氣預(yù)報資料，這為我們成功索賠一百多天的工期提供有力證據(jù);其次在實際工作中遞交索賠意向書時盡可能避免使用“索賠”(Claim)這個字眼作為標題，一般選用“經(jīng)濟補償”(financicalcom-pensation)的說法業(yè)主容易接受，索賠意向書要在28d內(nèi)以書面形式提交并說明需要經(jīng)濟補償?shù)暮贤瑮l款號，意向提交后28d內(nèi)要將說明準確工期或具體金額的索賠報告書遞交給工程師，索賠最好一事一報［3］，并將不同類型事件分別編號，做到一目了然，報告書中陳述事實要充分詳實，圖文并舉，并要優(yōu)化相關(guān)資料的協(xié)調(diào)包裝，不給對方任何反索賠的口實，這就要求安裝負責人要同商務(wù)經(jīng)理和法律人員一道詳實研究招標文件、功能描述文件、清單文件、合同文本、過程各項記錄等相關(guān)文件，收集影響施工進度、成本的各種要素證據(jù)，并及時報現(xiàn)場監(jiān)理師批復(fù)，尤其是對功能描述不清、清單漏項等對我方不利的安裝分項一定要按當?shù)匾?guī)范和國際慣例及時做好與監(jiān)理師和業(yè)主的洽商記錄并簽字備份，每次洽商之前，資料準備要充分有力，談判過程一定要做到不亢不卑、有理有利有節(jié)，這樣才能在相互尊重平等的基礎(chǔ)上坦誠互惠地達成一致協(xié)議，爭取利益最大化。

4結(jié)語

當今國際工程承包中EPC承包管理模式日漸成熟的情況下，國際承包商間的競爭更加激烈，以低成本和高價值為核心目標的管理重要性更加突出，在工程實踐中證明:優(yōu)化設(shè)計是降低實體成本的有效途徑;細化施工工藝和加強索賠管理是降低人力資源成本和風(fēng)險成本的有效管理措施;總之優(yōu)化一切可用資源的管理以降低成本是提高國際承包競爭力有效途徑之一。