大型監(jiān)理公司今年項目多，尤其是大項目多，這是好事，但也暴露了一些問題。如同毛澤東他老人家講的：世界萬物都有正反面。我們?nèi)肆蕚洳蛔恪⒓夹g支持不足、大部分總監(jiān)和監(jiān)理部同志們也認識不足，因此項目監(jiān)理工作狀況不夠穩(wěn)定，或者說還沒有達到很好的狀態(tài)。這一點從最近**碼頭項目、格爾木**項目以及**風電的表現(xiàn)情況可以得到印證。從公司管理角度來看，也存在認識等方面的不足。這里小做分析如下。
一、監(jiān)理部的問題。
1、 客觀上，一方面一線監(jiān)理人員不足，業(yè)主給總監(jiān)的壓力較大；另一方面人員不穩(wěn)定，
總監(jiān)疲于應付；三則個別業(yè)主比較挑剔。
2、 主觀上，個別總監(jiān)素質(zhì)不高，沒有盡到領導責任，做不好新同志的安撫和“傳幫帶”、
老員工的協(xié)調(diào)，加劇了監(jiān)理部的動蕩。
3、 監(jiān)理規(guī)劃是重要的監(jiān)理部工作綱領性文件，也是業(yè)主考察我們監(jiān)理的窗口。從審查情
況來看，內(nèi)容張冠李戴、生搬硬套、漏洞百出，完全是敷衍塞責、應付差事。個別項目部的打樁，沒有旁站記錄，施工記錄連項目名稱、施工單位及班組長都不填，只有監(jiān)理簽名，試問如果出了質(zhì)量安全事故，是不是要監(jiān)理全盤承擔責任了？
4、 更糟糕的是，運控部審查并指出的上述問題，總監(jiān)沒有積極響應、糾正，依然找理由
搪塞，是水平問題，還是責任心問題？我們無法追究。 二、項目管理部的管理職能被淡化。
1、由于今年項目多達40多個，分布全國，項目管理部編制少、人手緊，連30人以上的大監(jiān)理部走一遍都做不到，如何有效行使監(jiān)控職能？
2、項目管理部的作用被削弱。一些本來應該由項目管理部處理的工作，時常越級反映，不僅上級領導沒有阻止，反而認同、直接處理了，于是很多人都去“走捷徑”。
結果是：領導累了，管理部懵了，規(guī)則和秩序沒了。。。
3、人力部與項目管理部工作關系也不夠理順，應該是一個“招來”一個“分配”各司其職，人盡其用。
4、考核的權威性、含金量不足，對監(jiān)理部沒有威懾作用。 三、公司的管理理念值得商榷。
一切為項目服務的口號是對的，但決不是放棄領導、不要監(jiān)控管理。維穩(wěn)，不僅僅是只對一線人員，也不是一時沖動的口號。
一線監(jiān)理工作固然辛苦，對公司有貢獻，但是如果沒有市場部競爭取勝、項目管理部和人力部合理調(diào)配、總經(jīng)辦和財務部財力支持，監(jiān)理部還能存在么？
過分遷就，只會助長剛愎自用、目中無人；無原則的照顧，只會變得懶惰、不思進�。灰坏┣胺匠隽藛栴}，還是公司“買單”！
如果說公司是一艘船，大家就是操舵手、水手、輪機長等等，同舟共濟、分工明確、各司其職，才能到達預定的碼頭。
四、工作建議
1、加強對監(jiān)理部的管理，特別是總監(jiān)、主要專業(yè)監(jiān)理及文控員的培訓考核。重點考核項目關鍵性專業(yè)、危險性作業(yè)的質(zhì)量安全監(jiān)控是否到位、成效如何等等。
2、大力支持運控部工作，探索好的管理模式如建立南北分區(qū)、遠程視頻會議、大型項目巡查制度等，及時發(fā)現(xiàn)問題、解決問題。
3、繼續(xù)做好人員招聘、入職和崗前培訓。完善薪酬、績效等激勵政策等。
4、提倡建立學習型單位，但不是流于形式，而是要“帶著問題學，學以致用”。當前，迫切需要進行一次安全監(jiān)理的學習培訓。
總之，我們要堅定信心、腳踏實地的做事。一方面抓住大型石油碼頭建設的機遇，積極開拓監(jiān)理業(yè)務；另一方面強化各級管理，糾正認識上的錯誤；“亡羊補牢”，堵住監(jiān)理部安全工作的漏洞。還是毛澤東他老人家的話：壞事變好事，不利變有利。
不怕犯錯誤，但決不能屢犯同樣的錯誤。 團結一心，克服困難，走向勝利，走向輝煌！
