分承包管理是建筑施工中的常見模式，分承包管理的好壞會直接影響到總包工程的質(zhì)量和總承包企業(yè)的信譽(yù)。時刻警惕分包中會遇到的問題，才能更好地進(jìn)行管理。
分承包方式管理中常見的問題
1.分包商選擇不規(guī)范
因市場需要或工期原因，或施工單位專業(yè)資質(zhì)限制，往往需要將承包工程的一部分或者幾個部分給其他單位施工的分項或分部工程�？偘こ讨械囊徊糠�，一旦質(zhì)量、進(jìn)度得不到有效控制，就會對總包單位的總體質(zhì)量、進(jìn)度、信譽(yù)帶來很大影響。
總承包單位與分承包單位是平等的合同關(guān)系，但有些總承包企業(yè)為了盲目追求進(jìn)度，依賴自身的特殊身份，高高在上，僅與分承包單位口頭協(xié)議，分包商也勉為其難，缺乏合同概念�？偘鼏挝粚Ψ职こ痰馁|(zhì)量技術(shù)要求、工期、雙方的責(zé)任和義務(wù)、驗收標(biāo)準(zhǔn)等都沒有明文規(guī)定或規(guī)定模糊，導(dǎo)致總包單位對施工質(zhì)量難以控制，現(xiàn)場難以管理，進(jìn)度難以要求，更有甚者會造成嚴(yán)重的質(zhì)量后患。
2.質(zhì)量問題
分包商在本專業(yè)領(lǐng)域有信息優(yōu)勢，價格知識更豐富，為了牟取更高收益，材料以次充好，魚目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價格上相差很遠(yuǎn)。如降低鋁合金門窗壁厚或合金品質(zhì)、執(zhí)行舊環(huán)保標(biāo)準(zhǔn)的膠合板等等。材料質(zhì)量問題比較普遍且隱蔽，可能造成較大損失。還有存在施工質(zhì)量問題，不符技術(shù)規(guī)范。甚至在工程施工時，偷工減料，改變原設(shè)計施工后進(jìn)行隱蔽。而一旦自己的要求得不到滿足時，打質(zhì)量舉報威脅牌，用此要挾、威脅主包方。
3.安全問題
安全事故頻發(fā)，絕大部分是表現(xiàn)在分包商身上，如何緩解工地嚴(yán)峻的安全壓力，成為承包商不容回避附問題。不少分包單位認(rèn)為安全工作是總包單位的事，安全投入嚴(yán)重不足�，F(xiàn)在低價中標(biāo)，總包單位想省錢，分包單位更想省錢，直接導(dǎo)致總包單位選分包單位，分包隊伍的專業(yè)素質(zhì)低下，為后續(xù)的施工留下了安全隱患；分包單位為了省錢，選擇材料考慮的是價格而不是品質(zhì)，有時候為了節(jié)約資金甚至購買劣質(zhì)材料，在材料使用上能省則省，甚至出現(xiàn)偷工減料的現(xiàn)象，所有這些直接造成了物的不安全狀態(tài)。另外，有時總包單位的指示得不到很好、及時的落實，即使總包及時指出安全隱患，需要由分包單位來整改，這就存在處理的時間差和處理的徹底性問題，而安全事故往往因此而發(fā)生。
4.合同糾紛問題
分包方拖欠、克扣工資，再把拖欠問題的矛盾轉(zhuǎn)移給主包方，叫鬧事員工到主包方要錢。分包方在外面打著主包方的名義，采取簽訂合同、打白條等手段騙購材料、設(shè)備，然后拖欠付款，將風(fēng)險轉(zhuǎn)移到主包方，使主包方承擔(dān)連帶責(zé)任糾紛風(fēng)險。分包利用分包合同本身違法、主包方的管理漏洞、主包方怕打官司的心理進(jìn)行不合理索賠。
5.進(jìn)度問題
工期拖延的原因很多，一般來說，雙方都有原因：總包可能整體計劃缺陷，工作面沒有創(chuàng)造出來，協(xié)調(diào)不夠；分包商只承擔(dān)了工程的某一個部分的工作，受其他分包影響過大：分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善，當(dāng)然也不排除分包方故意拖延以要挾總包方。
6.協(xié)調(diào)總包和分包
協(xié)調(diào)問題總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位，但項目又必須是一個高度系統(tǒng)的整體。分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統(tǒng)性，過于專注于個體的施工管理的，節(jié)約成本，保護(hù)自己，推卸生產(chǎn)質(zhì)量責(zé)任，逃避文明施工責(zé)任，獨占使用工具和材料、工作面，擅自隨意亂用材料堆場或堵塞道路，搶占使用垂直運輸設(shè)施的時間，這給總包方的項目管理造成很大的困難。而且由于分包方的相互推諉，往往不能很好解決，不僅增加項目成本，而且降低項目整體效率。
分承包方式管理改進(jìn)
1.安全管理對策
在分包單位的選擇上，總包單位實行安全一票否決，對安全不達(dá)標(biāo)、不遵守合同等有劣跡的分包單位要首先排除在外。同時收集和建立各種分包單位的檔案，包括該企業(yè)的資質(zhì)、安全許可證、專業(yè)化程度、人員配置、機(jī)械設(shè)備配置、企業(yè)業(yè)績和過去幾年的安全生產(chǎn)狀況等。要求分包同意從合同價款中提出一定比例的資金作為安全備用金。從根本上改善分包單位的安全生產(chǎn)條件，規(guī)范分包單位安全生產(chǎn)行為，明確和落實分包單位的安全生產(chǎn)責(zé)任。增強(qiáng)全員的安全意識和素質(zhì)，特別是要提高農(nóng)民工的安全意識，把建筑安全政策法規(guī)與安全行為準(zhǔn)則化為人們的自覺行為規(guī)范，從而降低事故發(fā)生率。
2.合同管理對策
嚴(yán)格選好分包隊伍，使資質(zhì)合格，信譽(yù)好，隊伍實力強(qiáng)的分包方能作為首選隊伍，盡可能拒絕那些打招呼隊伍、關(guān)系戶隊伍。精心簽好分包合同，減少和避免合同漏洞，增強(qiáng)可操作性，有問題及時進(jìn)行協(xié)商補(bǔ)充協(xié)議。嚴(yán)格按合同計量條款計量；監(jiān)督按月支付員工工資，必要時代發(fā)其員工工資；掌握其對外采購的資金使用情況，對其采購金額大的合同，代其付款。營造良好外部環(huán)境，正確看待合同糾紛或官司，在分包合同管理過程中，主包方應(yīng)加強(qiáng)證據(jù)搜集，如照片、聲像資料、聯(lián)系單、會議記錄，盡可能掌握主動。
3.質(zhì)量管理對策
當(dāng)分包商的利潤受到威脅時，除非存在更大的利益交換使分包商做出暫時犧牲，分包商將不會顧及信譽(yù)，必定會采取偷工減料、以次充好、消極管理來降低成本。合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場嚴(yán)把材料關(guān)，分包商采購的材料、設(shè)備等的品牌、產(chǎn)地、規(guī)格、技術(shù)參數(shù)必須與設(shè)計及合同中規(guī)定的要求一致，不符合要求的材料、設(shè)備必須退場。分包商對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)·170·行自檢、互檢、交接檢，并做好檢查記錄，對一些成品與半成品的加工制作，總承包亦將抽派人員趕赴加工現(xiàn)場進(jìn)行檢查驗證。動態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計劃，實施和敦促承包商改進(jìn)。
4.進(jìn)度管理對策
在安排總進(jìn)度計劃時，各分包商的主要負(fù)責(zé)人員均應(yīng)參與，對總承包所排的計劃進(jìn)行論證、提出意見。分包商的工作可能是間斷的，總包商要讓分包方認(rèn)識到這一點，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過多索賠。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。
5.配合協(xié)調(diào)義務(wù)
協(xié)調(diào)管理對策總包商在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)�？偘绦枰⒖偘臋�(quán)威地位，以便使分包商做出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力。現(xiàn)場管理要通過日常協(xié)調(diào)事件的處理，如通過每周的協(xié)調(diào)會，各分包商本項目負(fù)責(zé)人及具體施工負(fù)責(zé)人必須按時到會，無故不來或遲到者，將進(jìn)行罰款處理，監(jiān)理、業(yè)主一同參加，解決施工中存在的問題。
