F&S集團(tuán)是一家多元化綜合型產(chǎn)業(yè)控股集團(tuán)，業(yè)務(wù)涉及建設(shè)工程、地產(chǎn)開發(fā)、高端裝備制造、健康服務(wù)等領(lǐng)域，連續(xù)多年位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)500強(qiáng)前列。其承建的150多項(xiàng)工程分獲國(guó)家“魯班獎(jiǎng)”、“金杯獎(jiǎng)”等建筑業(yè)重要獎(jiǎng)項(xiàng)。
多年前，F(xiàn)&S集團(tuán)參與了地方國(guó)有建筑工程企業(yè)的改制，整合了旗下所有建筑企業(yè)，成立了二級(jí)集團(tuán)公司——建工集團(tuán)，并被國(guó)家建設(shè)部授予建筑施工總承包特級(jí)資質(zhì)，實(shí)現(xiàn)了當(dāng)?shù)厥袑偬丶?jí)資質(zhì)建筑企業(yè)零的突破。
但是，并購(gòu)后旗下的建筑工程企業(yè)紛紛出現(xiàn)不同程度的虧損，如何加強(qiáng)經(jīng)營(yíng)與管理水平、扭虧為盈成為集團(tuán)高層的當(dāng)務(wù)之急。本文由論文聯(lián)盟http://www.LWlm.COM收集整理
筆者發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)處理問(wèn)題時(shí)，“頭疼醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”，但遇到腰疼就不知道怎么辦了。本文就我當(dāng)年擔(dān)任F&S管理顧問(wèn)時(shí)，用系統(tǒng)思考的策略分析4維法解決項(xiàng)目虧損的過(guò)程，將它描述出來(lái)，提供給業(yè)界人士參考。
策略分析4維法是一種系統(tǒng)的思考方法，所謂的系統(tǒng)就是系列規(guī)則的有機(jī)組合，這是我從大自然觀察中得到的啟發(fā)。
我認(rèn)為，經(jīng)營(yíng)企業(yè)就像種一棵蘋果樹一樣。經(jīng)營(yíng)企業(yè)必須要有財(cái)務(wù)回報(bào)，就像果農(nóng)需要收獲果實(shí)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的達(dá)成，就是企業(yè)經(jīng)營(yíng)的結(jié)果�？墒枪麑�(shí)的數(shù)量和質(zhì)量來(lái)源于枝葉的健康發(fā)展。一棵樹看起來(lái)枝繁葉茂、碩果累累，一定要?dú)w功于樹干，因?yàn)闃涫峭ㄟ^(guò)根部吸收養(yǎng)分，經(jīng)由樹干源源不斷傳遞給枝葉果。人是企業(yè)發(fā)展之根本。每一個(gè)人都必須扎根自己本職工作崗位，充分利用公司資源，就像樹根從泥土中充分吸收養(yǎng)分一樣，為樹葉和果實(shí)輸送營(yíng)養(yǎng)物質(zhì)。企業(yè)的成長(zhǎng)就是速度，當(dāng)員工成長(zhǎng)的速度低于企業(yè)成長(zhǎng)要求的時(shí)候，落后的員工將會(huì)被淘汰。企業(yè)發(fā)展最大的瓶頸就是“人”，組織中最糟糕的人就是不學(xué)習(xí)、不成長(zhǎng)的員工。當(dāng)面臨挑戰(zhàn)性目標(biāo)的時(shí)候，這種員工由于能力沒(méi)有提升，不僅目標(biāo)任務(wù)完不成，而且還會(huì)制造失敗成本。
我們姑且把經(jīng)營(yíng)企業(yè)比喻成種果樹稱之為“果樹理論”，有必要把這個(gè)理論做深入一點(diǎn)的闡述。財(cái)務(wù)是“果實(shí)”，果實(shí)是有季節(jié)的，是會(huì)要被采摘的，這說(shuō)明財(cái)務(wù)的結(jié)果是會(huì)被“分享”出去的�？蛻魞r(jià)值是“枝葉”，枝葉是會(huì)枯黃脫落的，而且來(lái)年又會(huì)發(fā)芽，重新長(zhǎng)出新的枝葉。這說(shuō)明客戶價(jià)值是要不斷去滿足客戶新的需求的。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是“樹干”，樹干容易遭病蟲害，也容易被外界攻擊，這說(shuō)明內(nèi)部運(yùn)營(yíng)是需要被“優(yōu)化和保護(hù)”的。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是“樹根”，樹根是看不見(jiàn)摸不著的，要挖出來(lái)才知道尺寸，這說(shuō)明學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)是不容易“測(cè)量”的。
那么，如何從果樹理論中形成一套方法論，解決F&S集團(tuán)工程項(xiàng)目贏利這一難題呢？
這里，我們將問(wèn)題上升到戰(zhàn)略層面就是：如何提升項(xiàng)目管理的盈利能力？界定了問(wèn)題之后，第一步應(yīng)該從“財(cái)務(wù)回報(bào)”角度去思考：“解決了這個(gè)問(wèn)題要達(dá)到什么樣的結(jié)果？”第二步應(yīng)該從“客戶價(jià)值”角度去思考：“解決這個(gè)問(wèn)題會(huì)給客戶帶來(lái)什么樣的價(jià)值？”第三步應(yīng)該從“運(yùn)營(yíng)改善”角度去思考：“在管理上要做哪些改善才能解決這個(gè)問(wèn)題？”第四步應(yīng)該從“員工成長(zhǎng)”角度去思考：“解決這個(gè)問(wèn)題對(duì)哪些崗位有哪些成長(zhǎng)要求？”
這種結(jié)構(gòu)性思考方法叫做“策略分析4維法”。接下來(lái)，我們就用這種方法來(lái)形成F&S集團(tuán)工程項(xiàng)目扭虧為盈的方案。
首先，我們?cè)?ldquo;財(cái)務(wù)回報(bào)”上樹立一個(gè)目標(biāo)：工程項(xiàng)目?jī)衾麧?rùn)達(dá)到10%，并以此考核項(xiàng)目經(jīng)理，采取的行動(dòng)策略是項(xiàng)目全額承包責(zé)任制，明確項(xiàng)目與公司責(zé)、權(quán)、利關(guān)系，規(guī)定項(xiàng)目班子在項(xiàng)目施工期間的工作目標(biāo)和具體工作要求。工程開工前，公司必須與項(xiàng)目簽訂全額承包責(zé)任書。因特殊原因致使責(zé)任書的內(nèi)容不完整時(shí)，可在相關(guān)內(nèi)容確定后簽訂補(bǔ)充條款。項(xiàng)目開工前必須合理確定項(xiàng)目承包各項(xiàng)指標(biāo)，并在項(xiàng)目全額承包責(zé)任書中明確，作為項(xiàng)目考核與兌現(xiàn)的依據(jù)。項(xiàng)目承包責(zé)任指標(biāo)主要包括：成本、質(zhì)量、安全、工期、文明施工、環(huán)保、CI形象、結(jié)算及收款等方面的內(nèi)容。
工程質(zhì)量指標(biāo)基本要求：所有類型的工程必須確保工程一次交驗(yàn)合格率100%，工程整體質(zhì)量評(píng)定達(dá)到優(yōu)良等級(jí)。若業(yè)主對(duì)工程質(zhì)量有特殊要求，也應(yīng)在全額承包責(zé)任書中明確。工程質(zhì)量指標(biāo)按月度獎(jiǎng)金和工程完工兌現(xiàn)兩部分進(jìn)行控制。月度工程質(zhì)量指標(biāo)達(dá)不到優(yōu)良，應(yīng)扣除月度獎(jiǎng)的10%。工程完工后，工程質(zhì)量達(dá)不到優(yōu)良等級(jí)或業(yè)主指定的質(zhì)量評(píng)定等級(jí)，兌現(xiàn)時(shí)扣除兌現(xiàn)獎(jiǎng)的10～30%。
安全生產(chǎn)指標(biāo)基本要求：必須杜絕死亡和重傷事故，嚴(yán)格控制工傷頻率，保持安全生產(chǎn)的正常秩序。若發(fā)生一起輕傷事故，扣除主管工長(zhǎng)和項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)月獎(jiǎng)金的10%；發(fā)生一起重傷事故，扣除主管工長(zhǎng)和項(xiàng)目經(jīng)理當(dāng)月獎(jiǎng)金的50%，以及項(xiàng)目最終兌現(xiàn)獎(jiǎng)的30%；發(fā)生死亡事故，除按集團(tuán)有關(guān)規(guī)定執(zhí)行外還應(yīng)扣除項(xiàng)目經(jīng)理部當(dāng)月獎(jiǎng)金，以及項(xiàng)目最終兌現(xiàn)獎(jiǎng)的50%。
工期進(jìn)度指標(biāo)基本要求：必須確保公司與業(yè)主在工程承包合同中所約定的工期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，同時(shí)要根據(jù)項(xiàng)目實(shí)際情況，合理安排工期，提高企業(yè)信譽(yù)，保障正常的生產(chǎn)秩序。工期指標(biāo)按工程量和形象進(jìn)度進(jìn)行考核，月度工期指標(biāo)達(dá)不到規(guī)定的要求，應(yīng)扣減當(dāng)月獎(jiǎng)金；當(dāng)工程整體形象進(jìn)度達(dá)不到規(guī)定要求時(shí)，應(yīng)相應(yīng)扣減兌現(xiàn)獎(jiǎng)。
