摘要：全面預(yù)算管理是一種有效的內(nèi)部管理控制方法，將其應(yīng)用于工程管理中有利于強化工程預(yù)算的事前、事中和事后控制，保障工程管理目標(biāo)的實現(xiàn)。文章從分析工程管理實踐問題入手，對全面預(yù)算的應(yīng)用實踐進行解讀。
關(guān)鍵詞：工程管理；全面預(yù)算；實踐
1工程管理實踐問題分析
1.1預(yù)算定額管理不完善
市場經(jīng)濟條件下，工程預(yù)算管理要結(jié)合市場需求強化預(yù)算定額管理。但在工程管理實踐中，預(yù)算定額管理較為固定、滯后，一旦材料價格發(fā)生大幅度變動，就會對預(yù)算定額管理造成嚴重影響，不利于工程管理水平提升。
1.2成本管理觀念淡薄
成本管理必須引起項目部的高度重視。然而在工程管理實踐中，尚未形成全過程、全方位、全員參與的成本管理體系，成本管理的權(quán)、責(zé)、利分配不均衡。在成本管理內(nèi)容上，項目部對材料成本、質(zhì)量成本、工期成本等關(guān)鍵成本的控制力度不足。
1.3設(shè)計變更隨意性大
在工程施工階段，項目部未做好施工前準(zhǔn)備，沒有掌握投資額度、建筑標(biāo)準(zhǔn)、施工圖設(shè)計、招標(biāo)文件等方面的要求，存在著邊施工邊變更設(shè)計的情況。同時設(shè)計變更沒有經(jīng)過嚴格的審批控制程序，導(dǎo)致工程管理嚴重偏離預(yù)期管理目標(biāo)，使得實際工程造價遠超預(yù)算額度。
2工程管理中全面預(yù)算的應(yīng)用
2.1設(shè)置全面預(yù)算管理組織機構(gòu)
為確保全面預(yù)算在工程管理中的作用得以充分發(fā)揮，應(yīng)設(shè)置一個相對完善的全面預(yù)算管理組織機構(gòu)，如圖1所示。在該機構(gòu)中項目經(jīng)理是第一責(zé)任人，主要負責(zé)全面預(yù)算管理方案的審定工作；預(yù)算管理常設(shè)辦公室受項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)，具體負責(zé)本項目的預(yù)算管理工作；下屬各個部門為全面預(yù)算管理的成本控制責(zé)任部門，可按照專業(yè)職能進行分工，各自負責(zé)本部門的預(yù)算管理。
2.2科學(xué)編制全面預(yù)算
在對全面預(yù)算進行編制的過程中，可將預(yù)算目標(biāo)作為主要的編制依據(jù)。遵循科學(xué)合理、切實可行的原則，并結(jié)合項目所處的外部環(huán)境，同時考慮內(nèi)部資源的具體情況，對預(yù)算目標(biāo)加以確定。工程項目在不同時期預(yù)算目標(biāo)是不同的，換預(yù)算編制的側(cè)重點也應(yīng)有所差別。在工程管理中實施全面預(yù)算管理時，必須對預(yù)算目標(biāo)進行明確，并以此作為預(yù)算編制的指導(dǎo)依據(jù)和約束條件[1]。
2.3完善全面預(yù)算執(zhí)行機制
全面預(yù)算目標(biāo)制定后，完善的執(zhí)行機制是確保預(yù)算目標(biāo)得以實現(xiàn)的關(guān)鍵。因此在工程管理中應(yīng)當(dāng)構(gòu)建起一套相對完善的全面預(yù)算執(zhí)行機制。（1）健全預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制。通過預(yù)算執(zhí)行責(zé)任制，可對各部門的職能與職責(zé)加以明確和落實。并以年度預(yù)算為依據(jù)，對月度執(zhí)行預(yù)算進行編制，借此加強對工程項目預(yù)算執(zhí)行情況的管理和控制，由此可確保年度預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)[2]。（2）建立檢審制度。為確保預(yù)算的有效執(zhí)行，項目部應(yīng)定期自檢自查預(yù)算執(zhí)行情況，建立預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督與反饋機制，檢查中發(fā)現(xiàn)的問題應(yīng)當(dāng)及時報常設(shè)辦公室。分析預(yù)算偏差的原因，確保預(yù)算執(zhí)行的合法合規(guī)性。此外，財務(wù)部可聯(lián)合其他部門審查預(yù)算執(zhí)行情況，及時糾正并處理慎重中發(fā)現(xiàn)的問題。（3）制定預(yù)算調(diào)整制度。通過該項制度的制定，督促項目部分析市場需求及環(huán)境變化等風(fēng)險因素，在事前積極采取防范措施。必須進行預(yù)算調(diào)整時，要經(jīng)預(yù)算管理辦公室審批后方可實施。（4）監(jiān)理反饋機制。通過書面報告和例會兩種方式對預(yù)算的執(zhí)行情況進行反饋，并對成功的經(jīng)驗和方法加以總結(jié)，從失敗中汲取教訓(xùn)，找到管理方面存在的不足，加以改進和完善，為下一階段的預(yù)算執(zhí)行的制定提供指導(dǎo)依據(jù)。
2.4強化全面預(yù)算成本控制
（1）材料費用控制。具體是指對材料數(shù)量差與價格差的控制，對于工程中用量較大的鋼筋和混凝土等材料，必須嚴格按照施工圖紙設(shè)計的工程用量乘以合理的損耗系數(shù)，并以降低運輸成本；在進度允許的前提下，可采取大批量采購的方式，降低材料價格。（2）機械設(shè)備成本控制。工程項目中的大型施工機械設(shè)備應(yīng)當(dāng)統(tǒng)籌安排、合理調(diào)度，按設(shè)備到貨計劃制定使用計劃，確保使用時間集中，降低調(diào)遣費用。（3）管理費用控制。在工程項目管理費用的控制方面可采取如下措施：對臨時設(shè)施費用進行適當(dāng)壓縮，減少不必要的設(shè)施。同時嚴格按照財務(wù)預(yù)算開支，對可控費用的發(fā)生進行壓縮，超出預(yù)算的支出必須分析原因，并制定嚴格的審批程序，確保管理費用始終處于受控狀態(tài)。（4）質(zhì)量成本控制。加強對工程項目的質(zhì)量管理，防止各類質(zhì)量問題的發(fā)生，避免質(zhì)量成本的增加。此項成本的控制可由工程部負責(zé)，工程技術(shù)人員應(yīng)當(dāng)編制科學(xué)的質(zhì)量目標(biāo)和控制措施，并將之落實到具體的部門和個人。同時建立獎懲制度，對引起重大質(zhì)量問題的責(zé)任人應(yīng)進行處罰，對避免質(zhì)量問題發(fā)生的個人給予適當(dāng)獎勵。（5）工期成本控制。對工期成本進行控制時，應(yīng)充分考慮各種影響因素，并找出一個工期成本最低的理想點。工程部應(yīng)對圖紙進行認真研究，確定合理的施工方案，制定科學(xué)的施工計劃，確保工程如期完工，避免延期導(dǎo)致成本增加。
2.5考核全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果
通過對全面預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核評價，可以最大限度地調(diào)動員工積極性。在進行考核時，應(yīng)當(dāng)遵循動態(tài)考評與綜合考評相結(jié)合、管理考核與績效考核相結(jié)合的原則，并將考核結(jié)果與各部門及人員的經(jīng)濟利益相掛鉤。同時建立相應(yīng)的獎懲機制，完成考核的給予獎勵，沒有達到考核要求的，應(yīng)進行適當(dāng)處罰。
3結(jié)束語
綜上所述，全面預(yù)算管理是解決工程管理實踐問題的有效途徑。工程項目部要根據(jù)工程實際情況和投資控制目標(biāo)，構(gòu)建起全面預(yù)算管理體系，重點強化施工成本控制，妥善處理好成本與質(zhì)量、進度之間的關(guān)系，提高工程經(jīng)濟效益，實現(xiàn)工程管理目標(biāo)。
