摘要：對于建筑設(shè)計行業(yè)而言，成本控制是極其重要的一個環(huán)節(jié)，成本合理化的優(yōu)勢是企業(yè)發(fā)展的重要因素。建筑工程項目投資的控制起決定作用的是在設(shè)計階段，資料統(tǒng)計顯示，設(shè)計施工圖紙一旦完成，意味著工程項目建設(shè)成本的80%已經(jīng)基本確定。本文將以設(shè)計過程展開成本控制方面的闡述，深入分析建筑設(shè)計項目成本管理和控制中的問題，并提出相應(yīng)的成本控制解決策略。
關(guān)鍵詞：建筑設(shè)計；成本管理；問題；解決策略
在信息經(jīng)濟時代背景下，市場競爭也在逐漸加大，建筑設(shè)計行業(yè)要想獲得更高的利潤，必須在成本、質(zhì)量、服務(wù)及技術(shù)等方面進(jìn)行提升與改進(jìn)，而在諸多改進(jìn)的措施中，成本控制則是重要的一環(huán)[1]。企業(yè)要想在優(yōu)勝劣汰競爭環(huán)境下生存發(fā)展，就必須強化項目成本管理職能，通過采取各種優(yōu)化措施實現(xiàn)項目成本的降低，同時還要保證設(shè)計質(zhì)量和服務(wù)水平。
1相關(guān)概念闡述
1.1項目成本及項目成本管理。企業(yè)資源消耗和勞動付出其表現(xiàn)形式為成本，項目在運行過程中成本費用總和稱之為項目成本。成本有三種不同的劃分形式：按照成本核算法劃分為預(yù)算成本、計劃成本和實際成本；按照成本與工程量的關(guān)系劃分為固定成本和變動成本；按照生產(chǎn)費用核算成本的方法劃分為直接成本和間接成本。為了保證實際發(fā)生的成本不超過項目預(yù)算，企業(yè)進(jìn)行的項目成本估算和項目預(yù)算編制以及控制等管理活動稱為項目成本管理。有了項目成本管理就可以保證項目設(shè)計過程中保持高效的項目活動，有利于企業(yè)獲得最大的經(jīng)營效益。項目成本的估算、項目成本的預(yù)算、項目成本的核算還有項目成本的決算構(gòu)成了項目成本的管理[2]。1.2項目成本控制與項目管理的關(guān)系。優(yōu)秀的項目管理一定包含良好的成本管控。項目成本控制工作沒做好，就無法實現(xiàn)良好的經(jīng)濟效益，也無法完成項目的優(yōu)質(zhì)管理。良好的項目成本控制并不是無休止的壓縮費用，而是在正常區(qū)間內(nèi)讓成本作用達(dá)到最高效。在項目管理中既包括成本管理，也包括項目運營管理、人員管理和質(zhì)量管理，而項目成本控制又受項目管理其他維度的影響，無論管理的哪一方面有問題，都會影響到整個設(shè)計周期變動[3]。只要將成本控制同其他管理處于高度匹配的狀態(tài)下，才能真正實現(xiàn)項目的科學(xué)管控，從而實現(xiàn)項目成本控制目標(biāo)。
2項目成本管理中存在的問題
2.1在成本支出方面控制不力。近年來我國房地產(chǎn)市場穩(wěn)步發(fā)展，在工程項目中設(shè)計工作的作用也舉足輕重，但是在工程項目總投入中設(shè)計費用所占比率較低，周期較短。設(shè)計費用在其項目過程中一般都是按照合同約定比例支付一部分定金，然后啟動設(shè)計。但隨著設(shè)計周期的不斷推進(jìn)及項目的變動，會導(dǎo)致后續(xù)的合同款項很大程度上都不能及時兌現(xiàn)，也就是說隨著設(shè)計周期的延長以及回款的滯后，導(dǎo)致成本控制難度加大，而這往往被忽視。這就需要在項目設(shè)計過程中，實時監(jiān)控設(shè)計進(jìn)度、甲方需求、資金到賬等多個角度的綜合評估，以確保成本支出在可控范圍內(nèi)，否則就要考慮進(jìn)行催款以及相應(yīng)措施。2.2成本預(yù)算管理方面略顯不足。預(yù)算不能全面涵蓋各個項目，其范圍總有一些局限性，各部門的財務(wù)收支未能在公司內(nèi)部按組織體系進(jìn)行細(xì)化、分解，而只能在部門內(nèi)部實行實報實銷；有些部門出現(xiàn)了過多的預(yù)算追加項目，公司雖然實行了預(yù)算制度，由于項目的追加越造成預(yù)算的隨意性過大，降低了其權(quán)威性和約束性，最后導(dǎo)致總量超預(yù)算。項目成本很難在第一時間反映到各個項目控制表中，最快速的結(jié)算時間也要以月為單位。項目預(yù)算區(qū)間值的取值很重要，根據(jù)項目類型的不同、地點不同都有所差異。然而在這個方面的經(jīng)驗卻是始終不足。2.3成本核算很難實現(xiàn)精準(zhǔn)量化。人工成本的核算由主要業(yè)務(wù)決定，它也是項目成本中占比較大的一部分。圖紙資料是建筑設(shè)計工作的成果，其專業(yè)性、技術(shù)含量和質(zhì)量都有所差別，所占成本的比重也有所差別，收入與成本配比又不能以圖紙的張數(shù)作為確認(rèn)依據(jù)[4]。這導(dǎo)致分配此部分成本過程中，很難實現(xiàn)精準(zhǔn)的量化依據(jù)，大致都采用估算比重為分配標(biāo)準(zhǔn)。例如施工圖設(shè)計中的人工成本就采用估算比重的分配方式，將建筑、結(jié)構(gòu)、暖通、水、電氣幾個專業(yè)根據(jù)在總圖的比例進(jìn)行人工成本分配。在設(shè)計項目成本中占比較大的是人力成本，基本達(dá)到50%~60%，而這些人力成本和部分間接費用的分?jǐn)偤茈y歸集到實際項目中。設(shè)計人員利用個人掌握的知識技術(shù)及工作經(jīng)驗參與項目設(shè)計，但由于每個項目具體情況不同，周期不同等諸多變量因素，導(dǎo)致人工成本很難準(zhǔn)確的分?jǐn)偟骄唧w項目中。2.4存在重技術(shù)輕管理的現(xiàn)象。項目管理者多是做技術(shù)出身的，業(yè)務(wù)能力很強。所以公司多數(shù)項目經(jīng)理對技術(shù)關(guān)注度更高，在技術(shù)方面他們的掌控、協(xié)調(diào)能力也都十分豐富，唯獨缺少科學(xué)合理的項目成本控制方法，對項目成本的運營也存在概念模糊的問題，這就需要企業(yè)組織相應(yīng)培訓(xùn)，以強化成本管理意識，提高成本管理的能力，并由成本會計進(jìn)行動態(tài)跟蹤及輔助提醒[5]。
3優(yōu)化項目成本管理的有效措施
3.1進(jìn)一步明確成本核算中心。在項目管理中，可以建立類似“責(zé)任中心”部門，責(zé)任中心要有一定的管理權(quán)限，在某些方面要相互統(tǒng)一，尤其是責(zé)任、權(quán)利、利益方面，這樣在一定程度上就控制了所發(fā)生的成本費用，作為一個主體單位責(zé)任中心也要同時承擔(dān)相應(yīng)的經(jīng)濟效益。在劃分各個中心時可以把公司各個子公司、各生產(chǎn)部門和職能部門，根據(jù)現(xiàn)有股權(quán)結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)組織架構(gòu)劃為投資中心、成本中心和利潤中心，在各責(zé)任中心根據(jù)其所屬主體性質(zhì)建立不同預(yù)算體系，由中心負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)。對各責(zé)任中心的明確劃分，保證了全面預(yù)算主體更加清晰，對主體的考核重點也更加明確。3.2完善內(nèi)部協(xié)調(diào)與轉(zhuǎn)換機制。建立項目分包過程管理，公司內(nèi)部為了達(dá)到協(xié)調(diào)和對項目的控制，會制定相應(yīng)的對策以提高企業(yè)的管理效率，這被稱為內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格，它也是企業(yè)內(nèi)部配置資源的一種有效方式。完善的內(nèi)部轉(zhuǎn)移結(jié)算價格制度與企業(yè)內(nèi)部項目轉(zhuǎn)移相結(jié)合，對內(nèi)部利益的取得與分配十分有益，也會帶來一定的激勵效果。因此，在全面預(yù)算體系以及后期內(nèi)部項目結(jié)算過程中，公司可以在各責(zé)任中心成本可控的范圍內(nèi)，以項目為基準(zhǔn)，分專業(yè)、專題形式進(jìn)行內(nèi)部項目分包，分包比例進(jìn)行有效控制，基本上項目分包工作量占比主合同的30%~40%，然后在設(shè)計階段中按批次按比例進(jìn)行利潤均攤，做到將內(nèi)部轉(zhuǎn)移利潤量增大，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格增量也會增大，以此使各責(zé)任中心內(nèi)部交易實現(xiàn)公平化和合理化。3.3使成本預(yù)算編制方法和流程更完善。項目成本預(yù)算與項目費用預(yù)算組成了基于責(zé)任成本管理法的全面預(yù)算管理工作。為了實現(xiàn)公司項目成本控制的有效性，公司必須要加強項目成本預(yù)算的完善。自下而上匯總和自上而下審批是項目成本預(yù)算執(zhí)行的完成方式。在編制成本預(yù)算過程中，首先由公司預(yù)算委員會號召，各利潤中心或投資中心在公司財務(wù)部門的指導(dǎo)下填報項目成本支出預(yù)算，項目成本支出預(yù)算必須由負(fù)責(zé)人根據(jù)公司全年項目計劃而填。然后做完成實際成本項目的現(xiàn)金流預(yù)算，這個預(yù)算是由項目經(jīng)理根據(jù)項目成本支出預(yù)算和該年度項目進(jìn)展情況而完成。最后由財務(wù)部做匯總、審核和調(diào)整，項目負(fù)責(zé)人再最后確認(rèn)，交由預(yù)算委員會報請董事會審批后執(zhí)行。3.4重視成本預(yù)算信息反饋與控制。財務(wù)部在預(yù)算批準(zhǔn)執(zhí)行后制作季度成本報告、項目預(yù)算執(zhí)行分析表、項目預(yù)算現(xiàn)金流量表和預(yù)算工作總結(jié)，為了對比預(yù)算進(jìn)行分析，財務(wù)部還要對項目執(zhí)行過程中的實際收支情況做統(tǒng)計匯總。通過分析結(jié)果，警告或是停止支付那些超過預(yù)算成本范圍的項目；財務(wù)部還會向預(yù)算委員會匯報那些支出未達(dá)到預(yù)算成本范圍的項目。面對以上問題，董事會有權(quán)要求項目經(jīng)理解釋原因，并在批準(zhǔn)后根據(jù)實際情況調(diào)整成本預(yù)算。3.5對人力成本進(jìn)行合理控制。首先，應(yīng)根據(jù)作業(yè)成本管理法設(shè)定關(guān)于符合公司需求的人力成本的統(tǒng)計方法，再進(jìn)一步完善項目人力成本統(tǒng)計，同時提供數(shù)據(jù)支持以便更好的實現(xiàn)項目人力成本控制。其次，實施項目人力成本控制，建立人員責(zé)任制薪酬制度。由于公司的人力成本主要來源于績效考核，因此把基本工資與績效獎金結(jié)合，形成完善的工作量分?jǐn)傊贫取９究梢詫嵭许椖烤C合打分制，由項目負(fù)責(zé)人和部門負(fù)責(zé)人將項目總收入根據(jù)綜合考核分?jǐn)?shù)和個人日常工作量劃分到各專業(yè)設(shè)計工作人員。在考核時需重視效率和效果，一定要履行公平、公正、公開的原則。由項目經(jīng)理進(jìn)行把控，以此提高各個作業(yè)和部門之間的協(xié)同性。為了實現(xiàn)人力成本支出的最大化效益，通過對不同專業(yè)人員的合理調(diào)配，既保證項目的質(zhì)量，又可以降低項目人力成本支出。再次，要建立人力成本臺賬，對工資、保險、福利等人力成本支出建立詳細(xì)的報告制度。最后，要利用滾動預(yù)算方法嚴(yán)格執(zhí)行制定的項目預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)，及時做好節(jié)點結(jié)算和審核，有些需要調(diào)整的部分可以提出申請報批�？梢越㈦A段性審查機制，審核已完成固定節(jié)點的執(zhí)行項目的人力成本支出，這些階段性項目中的人力成本費用支出的審核工作由公司內(nèi)部評審小組完成，對階段性項目、跨年項目和合同金額較大的項目都要進(jìn)行嚴(yán)格的審查[6]。3.6對輔助成本和直接成本進(jìn)行控制。所謂輔助生產(chǎn)成本分配，是指對為設(shè)計過程提供的相應(yīng)服務(wù)進(jìn)行的輔助生產(chǎn)而產(chǎn)生的費用分配。從取得項目開始一直到項目最終完工，項目輔助成本中的成本類型要深入到整個項目中，項目輔助成本核算是否順利對一個項目中每個環(huán)節(jié)是否順利承接有著很大的影響，所以為了保證該類成本支出的有效性、合理性，必須由專業(yè)人員進(jìn)行把控項目輔助成本的核算。加強對生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量、設(shè)備使用壽命周期和輔助材料多少的考慮。項目生產(chǎn)設(shè)備和輔助材料對項目的正常進(jìn)展有很大影響，其可靠性顯得尤為重要，它們的使用情況也決定了它的周期壽命的費用分?jǐn)偳闆r。為了確保生產(chǎn)資料需求平衡就要加大對生產(chǎn)設(shè)備質(zhì)量及輔助材料使用情況的控制。及時準(zhǔn)確的控制項目直接成本中日常費用的支出。類似于項目招待費、差旅住宿費等直接產(chǎn)生于項目中的費用。對其費用標(biāo)準(zhǔn)要由細(xì)致及嚴(yán)格的界定。項目經(jīng)理要嚴(yán)格審核所發(fā)生項目的真實性和項目費用歸屬的準(zhǔn)確性。然后由財務(wù)部按照費用實際的歸屬，將成本費用按照實際歸屬劃分至相應(yīng)的項目中，最終目的是實現(xiàn)項目成本費用的匯總[7]。3.7對項目其他費用進(jìn)行合理控制。其他費用一般所指制造費用中的管理人員工資、福利、水電、辦公、保險、附加稅等費用。一般對這種費用都采用總額分?jǐn)傊�，由財�?wù)部門根據(jù)發(fā)生總額分別攤銷到各個部門各個項目中�？刂频姆椒�，第一，做到費用責(zé)任化，使管理費用更好的過渡到項目總成本中去。以上其他費用一般很難在項目運行總進(jìn)行把控，關(guān)鍵在于所分?jǐn)偟谋戎卦O(shè)置，因為每個項目周期、難易程度不同，導(dǎo)致財務(wù)在分?jǐn)偞祟惓杀局行枰c各項目負(fù)責(zé)人充分溝通，確保所分配比例公平可行。第二，加強項目組成員的節(jié)約意識，可通過成員主觀節(jié)約意識的建立而大大降低甚至可以避免，將節(jié)約部分的費用設(shè)立百分比進(jìn)行獎勵。
4結(jié)束語
隨著供給側(cè)改革的推行以及房地產(chǎn)行業(yè)的發(fā)展放緩，導(dǎo)致建筑設(shè)計行業(yè)的發(fā)展存在設(shè)計庫存的現(xiàn)象，建筑設(shè)計行業(yè)相對飽和的狀態(tài)即將成為常態(tài)�，F(xiàn)在國家針對房地產(chǎn)行業(yè)所采取的部分措施將會使得建筑公司存在一定的外部風(fēng)險；一些公司在內(nèi)部控制上的欠缺也將成為公司內(nèi)在的風(fēng)險。所以公司內(nèi)部要不斷的加強項目成本管理，逐步提高設(shè)計項目成本的管理質(zhì)量。
