項目成本管理是項目的生命線，直接影響建筑施工企業(yè)的經濟效益。目前很多建筑施工企業(yè)在項目成本管理方面存在一些問題，因成本管理不善造成項目虧損的情況仍大量存在。下面盤點從投標報價到考核階段，工程項目成本管理容易出現(xiàn)的問題！
投標報價階段
近年來，隨著我國城鎮(zhèn)化水平的不斷提高，農村勞動力的逐年釋放，作為勞動密集型的建筑施工企業(yè)的發(fā)展速度已超出了社會建筑市場的總需求，競爭日益激烈。作為買方市場的項目業(yè)主為最大限度地節(jié)約建設資金，取得較好的投資收益，往往采用最低價中標法對項目進行招標。由于我國目前還相對缺乏規(guī)范的評估機制和行業(yè)公信機制，最低價中標法招標往往演變成施工企業(yè)間價格方面的惡性競爭。一些建筑施工企業(yè)為提高中標率，盡可能多的占領市場份額，往往采取先不計成本，壓低報價，確保中標，中標后再采用變更和索賠的辦法扭虧乃至盈利的策略。但如果在項目實施中，項目業(yè)主加強了投資管理，嚴控變更和索賠，施工企業(yè)最終將面臨虧損。
項目準備階段
項目中標并簽訂施工承包合同后，施工企業(yè)一般會成立一個由該項目投標小組、技術部門、合同管理部門和擬任項目經理等共同組成的團隊對項目實施進行策劃和成本分析，目的是編制出項目實施方案并測算出該項目的計劃成本，計算出項目的預期利潤并據此簽訂企業(yè)對項目管理團隊的經濟責任狀，合理劃分施工企業(yè)和項目管理團隊之間的經濟利益分配。但在實際中往往會出現(xiàn)以下問題：
測算方法不統(tǒng)一 企業(yè)對項目計劃成本的測算方法有很多種，有的企業(yè)采取成本倒推法，留足企業(yè)的項目管理費后余下的就是項目的成本。由于每個項目投標報價水平不均，項目實施環(huán)境千差萬別，這種方法顯然有違客觀；有的企業(yè)參照區(qū)域內同類項目實施情況進行測算，沒有考慮企業(yè)實際的生產力水平及當?shù)亟洕蝿莸淖兓�，在實施過程中往往會出現(xiàn)與實際成本的較大偏離，最終導致項目成本控制不理想。
測算標準不統(tǒng)一
一些企業(yè)由于沒有自己的企業(yè)定額，在測算項目成本時，基礎資料不完備，計算標準不統(tǒng)一，一味憑經驗、靠感覺進行估算，造成項目間成本測算水平誤差較大。
測算結果沒有指導性
在編制項目目標成本時，企業(yè)往往以工程量清單為計算模板進行編制，和項目的施工組織設計、進度計劃及項目的融合不夠，以致目標成本編制結果與日后項目實施時實際成本的發(fā)生及歸集分屬兩個不同的平臺，使二者無法做到動態(tài)對比，從而失去對項目的指導意義。
施工生產階段成本管理工作體系和成本核算制度缺失
一些建筑施工企業(yè)缺乏成本管理意識，片面追求質量、進度、安全等項目控制指標，項目成本管理停留在簡單粗放、大鍋飯式的管理模式上，缺乏成本控制體系建設和制度建設，難以形成有效的成本管理運行機制。
組織保障缺失
由于機制、體制等方面的原因，施工企業(yè)尤其是國有建筑施工企業(yè)對成本管理認識不夠，在崗位設置上偏重于生產管理，專職成本管理工作崗位設置得太少，由合同管理部門或生產統(tǒng)計部門兼任，導致成本管理成為次要工作、輔助工作，開展起來困難很大。
成本管理意識差
主要表現(xiàn)在項目經理成本管理意識不強，重視程度不夠。很多項目經理為了促生產、保履約、爭榮譽，往往置成本管理措施于不顧，不惜成本投入。員工受其影響，同樣缺乏成本意識，難以做到對各項成本要素的精打細算，損失浪費嚴重，導致項目成本大幅增加，嚴重時導致項目大幅虧損。
考核階段
主要表現(xiàn)在項目責任制考核不能按時兌現(xiàn)。項目竣工后決算工作往往因各種原因滯后，致使成本歸集無法全部完成，應解繳的各項費用無法清算，績效考核難以兌現(xiàn)，以致挫傷了項目成本管理工作人員的積極性。
