1常見國際工程項目管理模式的類型分析
1．1建筑工程管理(ConstructionManagement，CM)模式此模式由業(yè)主委托CM單位以一個承包商的身份來負責整個工程項目的可行性研究、設計、施工、竣工和試運行等管理工作，為設計人員提供施工方面的建議和負責管理施工過程，協(xié)調設計單位與施工承包商的關系，保證在工程項目管理中設計和施工的協(xié)調運行。執(zhí)行CM模式時以縮短設計、建設周期為出發(fā)點，將整個建設過程分為若干個階段執(zhí)行，實行“邊設計，邊施工”生產組織方式，通過各階段的設計、招標、施工工作進行充分搭接，以達到加快建設進度和盡早取得效益的目的。在質量控制上，打破設計單位與施工單位的界限和對立，使其充分協(xié)調，以有效提高施工質量;在成本控制上，因CM單位協(xié)助業(yè)主向設計單位提出合理建議，可提高設計的可施工性，有效減少因施工過程中的設計變更所帶來的經濟損失;在進度控制上，采用分散發(fā)包模式，實施集中管理，可使設計與施工平行作業(yè)、充分搭接，利于縮短建設周期。但是“邊設計，邊施工”造成工程造價難以控制，項目招標選擇承包人時，項目費用估計不準確，風險較大。1．2設計—建造(Design-Build，DB)模式此模式是指在項目的初始階段，業(yè)主根據(jù)項目要求與原則以及投標人設計方案的優(yōu)劣，招標選定DB承包商來負責項目的設計和施工。在權責上，DB承包商承擔了項目從設計到竣工驗收的全部責任，業(yè)主則承擔協(xié)調、督促工作，按照合同對工程的質量、成本、進度要求來檢查DB承包商對項目的實施情況。DB模式是一種較為成熟的建設工程管理模式。DB承包商將其豐富的從業(yè)經驗運用到項目中，完成項目的規(guī)劃、設計、質量控制、進度安排以及項目融資和土地購買等工作，有效減少協(xié)調的時間和費用。但是，DB承包商的作用被放大，承擔較大風險，而業(yè)主對設計缺乏控制能力，且工程師與承包人之間的檢查與制衡作用減弱。1．3項目管理承包商(ProjectManagementContractor，PMC)模式此模式是指業(yè)主將整個工程項目的管理工作以合同的形式委托出去，由一個PMC派出項目經理作為業(yè)主的代理人，對項目進行管理。業(yè)主主要負責項目的宏觀控制和高層決策工作，一般與PMC不直接接觸。PMC模式初步體現(xiàn)設計和施工圖設計分離的思想，并且代表施工圖設計正式進入技術競爭領域。與其他建設工程項目管理模式相比較，PMC模式的采用有利于提高整個工程項目管理水平，確保項目的建成與目標的實現(xiàn);另外，PMC模式有助于業(yè)主精簡建設期管理機構和取得融資。目前，在我國非經營性的政府投資項目中逐步推行的“代建制”屬于PMC模式的一種。
2常見國際工程項目管理模式的對比分析
常用建設工程項目管理模式各有特性，在建筑市場都有比較好的運用。對本文所提及的四種工程項目管理模式的特征做了基本對比分析和深度對比分析(見表1，表2)。
3常見國際工程項目管理模式的適用分析
3．1根據(jù)工程項目特點確定建設工程項目管理模式3．1．1工程項目的范圍確定度工程項目范圍是指項目范圍的界定與確認和項目范圍的計劃與變更。確定項目范圍即可定義工程項目的工作邊界、明確工程項目的主要交付成果和目標。DBB模式和DB模式對項目范圍的明確度較高;當項目范圍不明確且在施工過程中會逐漸明確時，適合采取CM模式。3．1．2工程項目的進度工期是絕大多數(shù)建設工程的一個重要約束條件，業(yè)主必須考慮對時間因素的要求選擇合適的工程管理模式。一般而言，DBB模式的工期最長，CM模式的工期最短。如果業(yè)主急需縮短工期，可采用DB模式和CM模式。3．1．3工程項目的復雜度業(yè)主對工期要求不高時，DBB模式適用于簡單項目和較復雜項目;DB模式一般適用于簡單項目，若DB承包商行業(yè)能力強，則也適用于較復雜的項目;CM模式和PMC模式適用于復雜項目。3．1．4合同的計價方式承包商與業(yè)主的合同可以采用總價合同、單價以及成本加酬金合同。其中，DBB模式和DB模式一般采用總價合同，CM模式和PMC模式一般采用成本加酬金合同。3．2根據(jù)業(yè)主的需要確定建設工程項目管理模式3．2．1業(yè)主的協(xié)調管理度不同的項目管理模式下，業(yè)主的組織協(xié)調管理工作量有較大區(qū)別。采用DBB模式時，業(yè)主的管理工作量較大;采用DB模式時，業(yè)主的管理工作量較小;而CM模式的管理工作量介于上述兩種模式之間。3．2．2業(yè)主的投資控制度在DBB模式中，工程項目的投資總額可以較早確定，有利于業(yè)主對項目進行投資控制;在CM模式中，很難在工程開始前確定總造價，故業(yè)主對造價的控制較為困難;而DB模式下，業(yè)主對投資的控制度介于上述兩種模式之間。3．3根據(jù)市場環(huán)境確定建設工程項目管理模式3．3．1承包單位的水平承包商的水平較高時，業(yè)主可以較少地介入到項目管理的過程中去，否則，業(yè)主對工程項目的管理工作比較繁重。在DBB模式和CM模式下，對承包商的實力水平要求較低，而在DB模式下，對承包商的實力水平要求較高。3．3．2設計單位的水平若業(yè)主可以與水平較高的設計單位合作，則可采用DBB模式和CM模式，否則，應當選擇DB模式。3．3．3咨詢公司的水平咨詢公司的實力對業(yè)主的管理具有較大影響。若咨詢公司的行業(yè)能力較強，則業(yè)主可采用DBB模式和CM模式使其深入介入項目，有利于業(yè)主對工程項目的質量控制和成本控制。反之，業(yè)主應當選擇DB模式。3．3．4市場的開放程度在市場開放的情況下，業(yè)主可以采用DBB模式以在大范圍內自由選擇項目建設的各參與方，有助于滿足業(yè)主各層次、各方面的需求。否則，業(yè)主應當選擇DB模式，CM模式。
4結語
建設工程項目具有規(guī)模大、工期長、結構復雜等特點，在施工建設工程中會受到各種外界因素的干擾，這些因素會對項目的質量、進度和成本造成影響。所以，采用適合項目特點的管理模式對達成項目目標至關重要。應當根據(jù)市場狀況以及業(yè)主需求，結合工程項目的特點，包括工程項目的范圍、工程進度安排、項目復雜度以及合同計價方式等方面，選擇具有生命力的管理模式。要增強我國房地產企業(yè)在國際市場上的核心競爭力，還需從建設工程項目管理模式集成化、基準化的應用上與國際項目實踐成果相對接。有關國際現(xiàn)代項目管理模式的理論和經驗還需進一步深入研究和推廣，以提高國內項目管理水平。
