淺議裝飾裝修工程項目管理

　　建筑裝飾裝修工程屬于建設(shè)工程范疇，無疑應(yīng)實行工程項目管理。經(jīng)過10多年來的在實踐，已經(jīng)取得了顯著效果。為使建筑裝飾裝修工程項目管理這一有效的管理制度在裝飾行業(yè)中得以更好的發(fā)揮作用，有必要在加強項目管理組織建設(shè)方面進行一些探討。項目管理組織是參與項目管理工作，并在職責(zé)、權(quán)限分工和（或）相互關(guān)系得到安排的一組人員及設(shè)施。包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他參與項目管理的單位，針對項目管理工作而建立的管理組織。項目管理組織是否健全，目標和責(zé)任是否明確，是實現(xiàn)項目管理高效工作的前提。因此，要提高裝飾裝修工程項目管理的效益，必須重視建立項目管理組織。

　　目前，我們的項目管理組織是根據(jù)不同性質(zhì)和工作特點來建立的，雖然從理論上講 ，參與項目管理的單位都應(yīng)該建立項目管理組織，實際上只有施工企業(yè)才真正建立了項目經(jīng)理部，并配有合格的項目經(jīng)理，從真正意義上的項目管理組織，應(yīng)建立以業(yè)主為管理核心的項目管理組織，各參與單位的項目管理組織統(tǒng)一服從業(yè)主的項目管理組織，實行統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一協(xié)調(diào)，才能真正顯示出團隊力量。我們有必要對目前的項目管理進行一些探討，找出不足，加以改進。要探討裝飾工程項目管理組織，首先我們應(yīng)該著重深刻理解建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵。

　　《全國建造師執(zhí)業(yè)資格考試用書》（建設(shè)工程項目管理篇）以下簡稱《考試用書》明確指出“建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目開展，以使項目的費用目標，進度目標和質(zhì)量目標得以實現(xiàn)”。

　　所謂“自項目開始至項目完成”：指的是項目的實施期。

　　所謂“項目策劃”指的是目標控制前的一系列策劃和準備工作。

所謂“費用目標”對業(yè)主而言是指投資目標，對施工方而言是成本目標。

《考試用書》還指出“按建設(shè)工程生產(chǎn)組織特點，一個項目往往由許多參與單位承擔(dān)不同的建設(shè)任務(wù)，而各參與單位的工作性質(zhì)，工作任務(wù)和利益不同，因此就形成了不同類型的項目管理。由于業(yè)主是建設(shè)工程項目生產(chǎn)工程中的總集成者 ——人力資源，物質(zhì)資源和知識的集成，業(yè)主方也是建設(shè)工程項目生產(chǎn)工程的總組織者，因此對于一個建設(shè)工程項目而言，雖然有代表不同利益的項目管理，但是業(yè)主方的項目管理是管理的核心。

　　從上述建設(shè)工程項目管理的內(nèi)涵中可以清楚地看到，“業(yè)主是建設(shè)工程項目 過程中的總組織者”“業(yè)主方的項目管理是管理的核心”。這一點，我們必須加深理解，這對進一步研究建立裝飾工程項目管理組織有極其重要的意義。其實，早在1996年，國家計劃委員會頒發(fā)的《關(guān)于實行建設(shè)項目法人負責(zé)制的暫行規(guī)定》中便明確要求，實行項目法人責(zé)任制項目法人對項目的策劃，資金籌措，建設(shè)實施，生產(chǎn)經(jīng)營，負債償還和資產(chǎn)保值增值實行全過程負責(zé)。這里特別指出“建設(shè)實施”同樣是由項目法人負責(zé)�？墒悄壳皩嵭械难b飾裝修工程項目管理，基本上屬于階段性項目管理，或者說是單一項目管理。所謂階段性管理，這在《考試用書》中也做了明確闡述。即把建設(shè)工程項目不同參與的工程性質(zhì)和組織特征劃分，將項目管理分為：

　　業(yè)主方的項目管理；

設(shè)計方的項目管理；

施工方的項目管理；

　　供貨方的項目管理；

　　建設(shè)項目總承包方的項目管理。

　　上述的分段項目管理，從一個項目實施的全過程來說，他符合客觀實際，但從實際的裝飾裝修項目管理中看到的，只有施工方的項目管理提到了議事日程，其他如業(yè)主方，設(shè)計方、供貨方的項目管理卻少有體現(xiàn)。

20年前，建設(shè)部著手在全國范圍內(nèi)培訓(xùn)和考評項目經(jīng)理資質(zhì)等級證書，2001年建設(shè)部和國家技術(shù)監(jiān)督局聯(lián)合頒發(fā)了《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》GB/T30265-2001�？墒�，從這些措施中，似乎其重點都體現(xiàn)在施工企業(yè)的工程項目管理上，對于如何發(fā)揮業(yè)主的管理核心作用體現(xiàn)不夠。

　　從實踐中我們可以發(fā)現(xiàn)，由施工方全責(zé)擔(dān)負施工階段的項目管理，在管理上會顯得力度不夠，難以達到業(yè)主方預(yù)定的項目總目標，特別是總工期的目標，因為總工期目標不是施工方一方可以控制的，我們可以從影響施工總進度的多種因素進行分析。

　　1．設(shè)計變更影響工期

　　在裝飾裝修工程施工中，設(shè)計變更是一種普通現(xiàn)象。一般有三種情況：

　　一是來自業(yè)主的要求設(shè)計變更，業(yè)主方要求設(shè)計變更多數(shù)是領(lǐng)導(dǎo)人對已經(jīng)審定的設(shè)計經(jīng)過反復(fù)深入探討與研究，發(fā)現(xiàn)了某種不足，要求變更設(shè)計；也有是使用部門的領(lǐng)導(dǎo)在討論裝飾方案時未參加意見，一旦開始施工，便會發(fā)現(xiàn)某些不足，要求變更設(shè)計。例如：在一家賓館的餐廳操作間，沒有設(shè)計洗澡間，這顯然是個嚴重缺陷。不得不改變設(shè)計；又如：某高級領(lǐng)導(dǎo)人的房間外屋是接待室，經(jīng)常有數(shù)十人開會，可是沒有設(shè)衛(wèi)生間，與會人員要進入臥室才能到達洗手間，這顯然不合理，需要改變設(shè)計。

　　二是來自設(shè)計單位設(shè)計變更。這也是司空見慣的現(xiàn)象。業(yè)主在招標設(shè)計單位時，與設(shè)計單位簽訂發(fā)包合同，是一種企業(yè)之間的市場交易行為；可是到了設(shè)計的實施階段，這種企業(yè)行為轉(zhuǎn)變?yōu)閭�人行為，也就是說成了設(shè)計單位與設(shè)計師之間的再發(fā)包行為，而這種行為大都是個人承包，個人負責(zé)制。裝飾裝修設(shè)計一般按專業(yè)承包負責(zé)制，可分為裝飾裝修、電氣安裝、水衛(wèi)安裝、通風(fēng)空調(diào)安裝等專業(yè)設(shè)計，這些專業(yè)都是獨立進行設(shè)計的，設(shè)計的依據(jù)大體是原建筑竣工圖，現(xiàn)場踏勘。而這些資料往往與實際尺寸會有較大的出入，這樣便留下兩個隱患。

　　一個是各專業(yè)之間的設(shè)計，缺乏一個統(tǒng)一校對尺寸，一個是設(shè)計圖紙缺乏與實際建筑尺寸的核對，到了施工階段，便會暴露出專業(yè)之間，設(shè)計圖紙與實際之間的尺寸不符，不得不進行設(shè)計變更。

　　三是來自施工方的設(shè)計變更，主要是施工過程中發(fā)現(xiàn)的不合理現(xiàn)象，施工方提出的變更。由于原設(shè)計不到位，需要深化設(shè)計，這種深化設(shè)計，有的由設(shè)計方來做，有的由施工方做，但不論誰做都需要進行一定的程序。

　　在施工過程中，一旦發(fā)生設(shè)計變更，將會嚴重打亂施工進度計劃和施工部署。因為變更設(shè)計有一套完整的程序。一項設(shè)計變更少則8天，多則10天以上才能完成變更程序（詳見工程設(shè)計變更程序工作流圖），如果遇到特殊情況，這個過程將會更長，如遇到設(shè)計單位的設(shè)計師承擔(dān)了另一項設(shè)計任務(wù)，或休假，不能如期完成修改設(shè)計，施工單位將無可奈何。

　　從流程圖中可以看出，一項設(shè)計變更至少要經(jīng)過：

　　施工單位提出變更要經(jīng)過12個程序；

　　業(yè)主提出設(shè)計變更要經(jīng)過11個程序；

　　設(shè)計單位提出變更也要經(jīng)過9個程序。

　　如果每經(jīng)過一個程序停留一天，那么一項設(shè)計變更將延誤工期9～12天，所以我們應(yīng)盡可能減少設(shè)計變更。

　　2．裝飾裝修物資供應(yīng)不及時影響施工工期

　　分兩個部分：一部份由業(yè)主負責(zé)組織供應(yīng)，在招標文件的投標報價中定為“暫估價”，這種暫估價，有日漸擴大趨勢。第二種便是由投標單位在工程量清單中自主報價。一旦中標，便成為由承包方供料�？墒怯捎谘b飾材料的多樣化，在選定材料品種甚至是定價都 需要業(yè)主共同進行。業(yè)主簽字認可方可定貨。這就使施工方失去了對材料采購的控制權(quán)。對于第一種“暫估價”材料設(shè)備，這種狀況更為突出，什么時候選料，什么時候定貨，施工方完全沒有主動權(quán)。一旦施工方失去了對材料進場的制控權(quán)，對于保證施工工期，完全成了無米之炊。

　　3．專業(yè)施工隊伍與裝飾施工的配合不協(xié)調(diào)影響施工工期

　　在裝飾裝修施工中，一般裝飾裝修、水、電、空調(diào)安裝均由一家有資質(zhì)等級的企業(yè)來承包，但消防、智能（弱電）工程一般由業(yè)主單獨發(fā)包，這些單位他們不設(shè)項目責(zé)任制，隨著裝飾施工項目經(jīng)理部的進度走。但是由于這些單位工程量不大，他們的施工隊伍大都是由企業(yè)統(tǒng)一調(diào)度，很難與項目管理部的統(tǒng)一計劃保持同步，常常會出現(xiàn)做完隔墻或吊頂才來開洞布管作業(yè)，造成對裝飾工程的破壞，延誤工期。

　　4．監(jiān)理工程師或總監(jiān)配合不及時影響工期

　　監(jiān)理工程師對施工單位有著至高無上的監(jiān)督權(quán)力，他們對過程質(zhì)量的好壞有著監(jiān)定權(quán)，未經(jīng)監(jiān)理簽證是萬萬不能往下施工的。事實上，在監(jiān)理工程師對工程質(zhì)量的檢驗工作中，雖然執(zhí)行的都是同一個標準，卻仍然存在人為因素，以及認知上的差異，造成無謂的扯皮，或拒簽，或勒令停工等。在這種情況下，因施工單位處以劣勢，不得不反復(fù)協(xié)商，因此而延誤工期。

　　5．因業(yè)主方、設(shè)計方、監(jiān)理方的簽字不及時影響施工工期

　　在建設(shè)部統(tǒng)一編制的工程承包合同范本中規(guī)定，經(jīng)濟洽商在14天內(nèi)必須簽字，這一點常常會引起糾紛。筆者曾遇到過一樁因洽商延誤簽字而引起的工程結(jié)算糾紛。某工程合同價為1100萬元，結(jié)算價為1600萬元。業(yè)主經(jīng)過審查因無洽商記錄簽字不予認可。乙方雖然事后補簽了洽商記錄，可時間已經(jīng)過三個月，而且現(xiàn)場監(jiān)理工程師早已離職，也是事后請出來補了簽字。這顯些已經(jīng)過去了時效。理應(yīng)視為無效洽商。這件糾紛引起了乙方向法院起訴。后經(jīng)法院調(diào)解，以道義補償名義，給予部分材料款而結(jié)案。

　　在實際施工過程中，監(jiān)理、業(yè)主與施工方之間經(jīng)常是“重情輕管”，要求施工單位先干后簽，這一“后簽”，可能就貽誤時日，到了結(jié)算時再補簽，釀成糾紛。因此，建議在實際項目管理中一定要堅持按管理規(guī)范辦事。一定要堅持及時簽證，既可保證正常施工，又不會造成經(jīng)濟糾紛。

　　從對影響施工總進度的因素分析，可以看出，要實現(xiàn)工程項目總目標，不是光靠施工企業(yè)的項目經(jīng)理部一個組織可以完成的，要排除各種因素干擾，必須要有能夠統(tǒng)管全局的業(yè)主項目管理組織來統(tǒng)帥。

　　裝飾裝修工程項目總目標的實現(xiàn)不能完全靠施工企業(yè)來完成，跟裝飾裝修工程的市場交易特點有關(guān)。我們知道裝飾裝修工程同屬于建設(shè)工程范疇，市場交易方式與一般商品交易是不同的。這種交易市場屬于“企業(yè)市場”或叫“產(chǎn)業(yè)市場”。特點是：購買者數(shù)目少，產(chǎn)品規(guī)模大，且不能流動，屬于專業(yè)購買。作為裝飾裝修施工企業(yè)，設(shè)計單位承包方是賣方企業(yè)，業(yè)主是工程發(fā)包方為買方企業(yè)。以發(fā)包與承包方式構(gòu)成裝飾裝修市場。建設(shè)工程市場目前我國實行的是有形交易市場。所謂有形交易市場，就是市場交易采用招標投標方式進行。一方面，招標單位要經(jīng)過投資部門批準進行立項，再將批準立項的文件及設(shè)計圖紙，向有形交易市場申請辦理招標登記，在獲得建設(shè)工程交易市場批準后，才可以進入招標階段，向社會公布招標項目。另一方面投標單位，在獲得招標公告之后，便可根據(jù)自身條件與招標要求報名參加投標。有形交易市場經(jīng)過招標－投標－開標－評標－決標等一系列程序，決出中標單位，由招標單位與中標單位簽訂裝飾裝修工程發(fā)包與承包合同。至此，一項裝飾裝修工程完成了它的發(fā)包方與承包方之間的法律程序，確立了甲乙方關(guān)系。

　　以上所說的投標單位，不單指裝飾裝修施工企業(yè)，因為一項工程要經(jīng)過設(shè)計、監(jiān)理、施工(還要分主體施工和專業(yè)施工，如消防、智能、裝飾)物資供應(yīng)等不同專業(yè)單位分別進行招標投標。因此，一個工程項目的業(yè)主一般要與多個承包單位簽訂發(fā)包與承包合同。如圖1所示。

　　一項裝飾裝修工程業(yè)主在通過招標投標，確定中標單位，并簽訂了合同以后，完成了市場交易程序，但并不意味著這件交易已經(jīng)結(jié)束。因為建筑裝飾裝修工程同樣實行的是先交易后生產(chǎn)，而且這種后生產(chǎn)過程較長，要由發(fā)包方與所有承包方共同來完成的。在生產(chǎn)過程中，業(yè)主方必須隨同工程進展，自始至終參與并領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)品生產(chǎn)的全過程，直至竣工交付使用。這個全過程便是我們要研究的工程項目管理。

　　根據(jù)發(fā)包與承包所確定的不同專業(yè)的甲、乙方關(guān)系，我們可以進行有機的整合，形成一個項目管理系統(tǒng)，即項目管理組織，這個組織應(yīng)該有一個處于主導(dǎo)地位者，他便是業(yè)主。如圖2所示。

　　如果我們將發(fā)承包關(guān)系與項目管理系統(tǒng)有機結(jié)合起來，可以形成以下系統(tǒng)組織圖：

　　左圖為甲、乙方發(fā)承包關(guān)系圖，甲方與乙方是企業(yè)之間的關(guān)系，是合同關(guān)系，具有法律關(guān)系。

　　右圖是各承包單位派生出的項目管理機構(gòu)，直接接受業(yè)主項目經(jīng)理部的統(tǒng)一指揮，統(tǒng)一調(diào)度，確保工程項目總目標的實現(xiàn)。這是一個完整的裝飾工程項目管理組織機構(gòu)。

　　一個不同性質(zhì)的企業(yè)承擔(dān)工程任務(wù)，不可能只有一個項目，因此，該企業(yè)法人會授權(quán)項目經(jīng)理派往某個項目上執(zhí)行項目生產(chǎn)。有不同性質(zhì)單位都會授權(quán)下屬到項目上去執(zhí)行任務(wù)。這個時候的不同項目負責(zé)人，既要接受本企業(yè)的委托，完成合同所賦予的使命，又要在業(yè)主項目經(jīng)理部統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、指揮下，實現(xiàn)業(yè)主的總目標。

工程項目不同參與方的性質(zhì)和組織，特征雖然不同，可以各自獨立確定自己的項目管理，但他們工作會受到不同工作性質(zhì)和組織單位的制時，無法獨立的進行。

　　設(shè)計單位是為業(yè)主設(shè)計的，一旦設(shè)計成立，他將監(jiān)督和檢查施工單位的實施，同時要為施工單位提供技術(shù)服務(wù)，這種配合直至竣工驗收交付使用。

　　監(jiān)理是對施工全過程的監(jiān)督，要及時提供工程質(zhì)量狀況指導(dǎo)，特別是過程設(shè)計變更，必須緊密配合糾正施工單位的不足，同時也要做到及時驗收，及時簽證，及時檢查，包括材質(zhì)檢驗。一定程度上也是為施工單位的服務(wù)過程，直至竣工驗收交付使用。

　　業(yè)主雖然處在發(fā)包地位，由于他要最終審定材料品種、審定設(shè)計變更方案、簽訂洽商紀錄、進度付款等，業(yè)主是施工全過程的決策者，也是全程服務(wù)者，是項目管理的核心領(lǐng)導(dǎo)、總指揮、總調(diào)度 。

　　專業(yè)施工單位在整個施工過程中所處位置從工程數(shù)量上說雖然不顯重要，但專業(yè)性很強，他雖不是一個獨立施工主體，但他必須密切配合裝飾裝修施工，當(dāng)他們不能滿足總體進度計劃的要求時，便會嚴重影響工期。

物資供應(yīng)有業(yè)主定購部分，如果業(yè)主不能按計劃供應(yīng)材料，施工便無法進行。材料到現(xiàn)場，必須經(jīng)施工方、設(shè)計方、監(jiān)理方、業(yè)主方等單位的檢查驗收，如不合格，需要退換。

　　裝飾裝修施工單位，作為主體施工方，會承擔(dān)合同的重要責(zé)任，但是，如果缺乏相關(guān)單位的全力配合，他將在實際工作中顯得無能力。 

　　從上述各方的關(guān)系，可見不同性質(zhì)單位之間，不能孤立的工作，必須互相制約，互為服務(wù)。因此項目管理絕對不能分階段管理。

　　《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2006）與2001版在內(nèi)容上作了較大修改。在術(shù)語條中，原“施工項目”改為“建設(shè)工程項目”“項目管理組織”定義為“實施或參與項目管理工作，且有明確的職責(zé)，權(quán)限和相互關(guān)系人員及設(shè)施的集合，包括發(fā)包人、承包人、分包人和其他有關(guān)單位為完成項目管理目標而建立的管理組”。這里明確了“發(fā)包人”也是項目管理組織之一，“條文說明”說，“組織”包括建設(shè)單位、設(shè)計單位、施工單位的項目管理組織。“條文說明”強調(diào)了由于建設(shè)單位是過程項目建設(shè)的投資者與組織者，建設(shè)單位所確定的項目實施模式必然對參建各方的項目管理組織產(chǎn)生重大影響。所以《規(guī)范》提出項目組織應(yīng)樹立“團隊意識”。不過，在“項目經(jīng)理”的條款中又明確“項目經(jīng)理應(yīng)由法定代表人任命”。這里所說的“法定代表人”應(yīng)該是施工企業(yè)的“法定代表人”。也就是說，項目經(jīng)理和他的項目經(jīng)理部，仍然是施工企業(yè)派遣的人員，而他的“責(zé)任和權(quán)力范圍”依據(jù)法定代表人的委托和授權(quán)確定”，管理工作應(yīng)對項目全面負責(zé)。根據(jù)新的《規(guī)范》，真正擔(dān)負施工階段項目管理的，仍然是施工項目經(jīng)理部。所謂樹立“團隊意識”，仍然是施工項目經(jīng)理部的事。讓施工項目經(jīng)理樹立“團隊意識”是很困難的，因為不能用“意識”替代管理。

　　筆者認為，這種由施工企業(yè)單挑的項目管理必須作適當(dāng)調(diào)整加以完善，必須履行由業(yè)主為項目管理主體，業(yè)主是工程生產(chǎn)過程的集資者、總組織者，是項目管理的核心。只有這樣，才能使工程項目管理獲得更健康的發(fā)展。

　　要實現(xiàn)業(yè)主為工程項目為主體，為總組織者和管理的核心，需要從項目管理的源頭開始�！犊荚囉脮�》對工程項目的全壽命周期定為“包括項目的決策階段、實施階段和使用階段”項目的實施階段包括設(shè)計前的準備階段，設(shè)計階段、施工階段、動用前的準備（竣工驗收）階段和保修階段。如下表所示：

　　施工企業(yè)的項目管理是從招標投標開始的，是受到建委的監(jiān)控的；那么業(yè)主的項目管理組織由誰來監(jiān)控呢。筆者認為從工程項目的全壽命周期圖可以看出，工程項目管理應(yīng)該從決策階段便開始了。當(dāng)投資者（業(yè)主）著手編制項目建設(shè)書和設(shè)計任務(wù)向上級申報時，在向建委辦理項目入場登記時，建議應(yīng)該同時要申報項目管理組織機構(gòu)，項目負責(zé)人（或該項目經(jīng)理），在業(yè)主項目管理機構(gòu)中，應(yīng)該有經(jīng)過建設(shè)部考核評定的具有相應(yīng)注冊資格的建造師，至少擔(dān)任項目管理中的副經(jīng)理，才能在專業(yè)上來統(tǒng)管承包方的各專業(yè)項目管理組織，實行統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)、統(tǒng)一指揮、統(tǒng)一調(diào)度、產(chǎn)生矛盾有能力統(tǒng)一裁決，使施工過程中產(chǎn)生的問題能夠盡快得到解決，保證項目總目標的優(yōu)先實現(xiàn)。

　　所以說，建委既要監(jiān)控施工企業(yè)，也要監(jiān)控業(yè)主，因為你是建設(shè)工程交易市場主體，只有這樣，才能全面貫徹《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》同時提高裝飾裝修工程項目管理水平。