對建筑企業(yè)而言，企業(yè)間競爭不只在于產(chǎn)品質(zhì)量高、安全好和工期短的競爭，價格低也是競爭關(guān)鍵因素。所以建筑施工企業(yè)就要采用針對性的組織措施、經(jīng)濟(jì)措施、技術(shù)措施，在具體的建筑安裝項目成本管理中創(chuàng)立一系列行之有效并且完美的成本控制系統(tǒng)，為了工程項目減支增效的目標(biāo)能夠得以實現(xiàn)，應(yīng)將成本控制重心設(shè)立在項目經(jīng)理部門，根據(jù)投標(biāo)報價，以成本控制目標(biāo)來進(jìn)行制定，每一個部門和每一個班組都要彼此相連，通力合作，每一個環(huán)節(jié)都不能缺少。做好建筑安裝工程項目管理的全過程控制，并充分利用到財力、物力、人力等等資源，使得建筑施工企業(yè)的社會效益和經(jīng)濟(jì)效益取得最佳的成績。
1、現(xiàn)階段建筑安裝行業(yè)成本管理的現(xiàn)狀和存在問題
(1)有些建筑安裝企業(yè)還存在著觀念比較落后的成本管理。建筑安裝企業(yè)中觀念較落后的成本管理，表現(xiàn)為以下幾點，第一企業(yè)對于粗糙的成本控制和管理以后便認(rèn)為已經(jīng)沒有辦法再降低成本，長時間還是按照傳統(tǒng)的經(jīng)驗和觀念去解決問題。從而使企業(yè)也只有提高價格和依靠產(chǎn)值來實現(xiàn)企業(yè)的盈利。所以在這種比較落后的觀念之下，就無法建立科學(xué)的成本控制體系。第二沒有能夠使得施工項目的工期和質(zhì)量與成本管理的模式和措施兩相結(jié)合，從而造成企業(yè)技術(shù)和經(jīng)濟(jì)效益兩相分離的情況出現(xiàn)。第三大部分建筑安裝企業(yè)主要集中在工程項目部和財務(wù)部分進(jìn)行成本管理與控制的事項，全員管控成本和全員參與這樣的理念沒有樹立起來，往往是產(chǎn)生輕長遠(yuǎn)重短期、輕全局重局部、輕質(zhì)量重數(shù)量的現(xiàn)象。(2)較陳舊的成本管理手段，造成工作基礎(chǔ)很薄弱�，F(xiàn)階段由于我國建筑安裝行業(yè)的各項成本管理手段相對來說是比較陳舊的，所以基礎(chǔ)性的工作也就相對薄弱。例如，大部分成本管理的制度執(zhí)行的不是很到位，沒有透徹、全面的分清費(fèi)用的可控區(qū)域，對項目間接費(fèi)用也沒有按照誰受益，誰負(fù)擔(dān)的原則來劃分，臺賬記錄中成本費(fèi)用不夠全面，原始記錄中有關(guān)成本支出顯得不是很完善。還有大部分的建筑安裝企業(yè)對于成本管理沒有利用計算機(jī)媒體，更是沒有建立完善且高效的成本信息系統(tǒng)，傳統(tǒng)模式依舊停留在電算化成本管理水平。(3)成本管理沒有考核制度和獎懲機(jī)制來協(xié)助。目前，傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)影響依然存在，沒有科學(xué)系統(tǒng)化的成本考核條例。當(dāng)前，由于還存在傳統(tǒng)的計劃經(jīng)濟(jì)影響，大部分企業(yè)的員工都存在著“干多干少一樣，干好干壞也一樣”的思想觀念，建筑安裝行業(yè)中的大型重工業(yè)這類的問題比較普遍存在。對于低成本戰(zhàn)略的開展和實施就是受到了這類阻力。所以對于這種情況，建筑安裝行業(yè)沒有對員工實施員工考核制度和獎懲制度，就造成企業(yè)的成本管理徒有其形沒有實質(zhì)。
2、對于提升建筑安裝項目成本控制及管理的對策
(1)實行綜合管理目標(biāo)成本項目法及具體措施綜合管理目標(biāo)成本項目法施工是將施工項目作為對象，基礎(chǔ)是施工合同，它的目標(biāo)就是保證工期、安全、質(zhì)量、項目利潤實現(xiàn)最大化，還有一系列管理制度與它相適應(yīng)作為保證，全過程包括工程項目開工到竣工交接、工程的結(jié)算、工程款項的回收、財務(wù)的決算、實施管理和控制的體系方法。在施工項目得以承接后，內(nèi)部的承包得以實施前，依照企業(yè)所規(guī)定的內(nèi)部程序，先對承接項目進(jìn)行全面綜合分析，依據(jù)合同的的報價書、施工中的預(yù)算，工程的定額、施工方案或施工組織、材料的價格、機(jī)械費(fèi)用、勞動力價格等方面測算項目的目標(biāo)成本，確定目標(biāo)成本高于項目實際成本的可盈利部分額度。最后將符合條件的項目負(fù)責(zé)人組織起來進(jìn)行內(nèi)部競標(biāo)，最終中標(biāo)的項目小組按照所承包的合同繳納風(fēng)險押金，如果沒有完成目標(biāo)成本就將扣除風(fēng)險押金，這樣就導(dǎo)致每個項目的人員以項目成本的管理為中心，制定出項目內(nèi)控制度，將內(nèi)部潛力進(jìn)行挖掘，各項管理得以加強(qiáng)，從而才能保證項目目標(biāo)成本高于實際成本，最大化的實現(xiàn)項目效益。如果將項目成本控制指標(biāo)進(jìn)行分解到各部門、班組、甚至個人，使每個人的收入和項目目標(biāo)成本的控制聯(lián)系起來，從而調(diào)動起每個組織、部門實現(xiàn)成本降低的積極性。并適時對目標(biāo)進(jìn)行檢查，發(fā)現(xiàn)問題及時糾偏，將成本控制置于一個良性循環(huán)之中。(2)重視影響項目成本控制的每個因素。建筑安裝企業(yè)中的成本主要由人工成本、材料費(fèi)成本、機(jī)械費(fèi)成本、其他直接費(fèi)成本、間接費(fèi)成本、分包成本等各要素組成。所以為了實現(xiàn)減支增效的目標(biāo)，企業(yè)就要嚴(yán)密有效的控制項目成本管理的全過程。①抓好人員編制，控制定崗定員是其重點，工程項目組織結(jié)構(gòu)要精干、高效，人員的結(jié)構(gòu)要進(jìn)行優(yōu)化，作業(yè)的效率更要提高。項目部門要重點加強(qiáng)對施工隊伍的管理，依照工程的實際情況來制定工時定額和勞動定額，勞動力安排和定員配備要認(rèn)真進(jìn)行，這樣不僅能消除過多占用的勞動力，還能使得勞動生產(chǎn)力得到提高。還有要對生產(chǎn)工人的利用工時加以控制，將工時總數(shù)的實際消耗控制在規(guī)定的工時數(shù)以內(nèi)。盡可能的實行班組招標(biāo)，班組長之間進(jìn)行內(nèi)部競聘，使得人工成本有效降低，盡量縮小中標(biāo)人工費(fèi)與實際工資標(biāo)準(zhǔn)的差距。②降低成本中材料費(fèi)的控制也是關(guān)鍵因素，工程成本中的項目材料費(fèi)的所占的比重很大，整個工程的節(jié)約很大程度上受材料費(fèi)結(jié)余的影響，材料費(fèi)本身也具有很大的節(jié)約潛力，所以，施工企業(yè)就要對材料的數(shù)量和價格等等各方面要進(jìn)行嚴(yán)格的控制。控制材料成本的方法有如下幾點：嚴(yán)格控制材料的使用量。對于材料要現(xiàn)場管理，材料的臺賬也要建立和健全，材料的動態(tài)管理也要加強(qiáng)，材料的堆放要合理，盡可能的減少二次搬運(yùn)，倉儲損耗也要減少。采購關(guān)也要把握好，采購成本要降低。③控制機(jī)械費(fèi)的成本有如下幾個方面：項目部門要結(jié)合自身的施工特點，以實際情況來配備經(jīng)濟(jì)、合理施工的機(jī)械，注意控制機(jī)械設(shè)備的維護(hù)成本。對于機(jī)械設(shè)備的油料消耗定額和利用定額，要嚴(yán)格進(jìn)行內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)承包的核算。對于使用時間較短和成本投入較大的機(jī)械設(shè)備，可以外部租用。對于外租機(jī)械設(shè)備優(yōu)先選擇進(jìn)行了更新改造技術(shù)、擁有更多功能的設(shè)備，從而提高效率，達(dá)到成本的節(jié)約效果。合理確定機(jī)械臺班定額，把單車單機(jī)核算落實到機(jī)型和操作者個人，做到事前測算、事中控制、事后考核，提高機(jī)械使用效率，爭取超額完成臺班定額工作量，④間接費(fèi)的成本也要控制好，由于間接費(fèi)包含多樣，其中有高層管理費(fèi)、工人工資、辦公費(fèi)、電話費(fèi)、差路費(fèi)、勞動保護(hù)費(fèi)等等其他費(fèi)用。如果不注意管理的話，很容易就會失控，所以要根據(jù)工程的難易和工程規(guī)模大小為設(shè)置依據(jù)，盡量減少項目的機(jī)構(gòu)，減少人事的浮動，可以選擇多功能的復(fù)合型人才，從而起到對管理人員的費(fèi)用進(jìn)行降低。對項目間接費(fèi)用支出實行項目之間單獨(dú)核算，誰受益，誰負(fù)擔(dān)，項目發(fā)生的間接費(fèi)用必須是可控的。保持一支筆審批經(jīng)費(fèi)制度，特別控制招待費(fèi)、差旅費(fèi)、辦公費(fèi)、電話費(fèi)、低額耗品的耗用等雜項開支。明確項目經(jīng)理部的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，分清費(fèi)用的可控區(qū)域，使項目的間接費(fèi)處于受控狀態(tài)。⑤分包成本也要進(jìn)行控制，可以通過嚴(yán)密的內(nèi)部控制防止內(nèi)外聯(lián)合而使利潤流失，要將各部門和施工現(xiàn)場負(fù)責(zé)人的作用充分發(fā)揮，分包結(jié)算也要提高透明度，從而有效的降低分包的成本。對于分包商要通過招標(biāo)的形式來進(jìn)行優(yōu)選。結(jié)語建筑安裝企業(yè)要針對自身的實際情況，建立出一條行之有效的管理體制，對成本采取有效的控制措施，把成本控制貫穿施工項目全過程，這樣建筑安裝項目的成本管理才具有其真正的實際意義，當(dāng)然除了正常程序的成本控制，還要特別注意項目安全、質(zhì)量等方面的管理對成本控制的影響，才能在激烈的市場中立于不敗之地。
