摘要：隨著我國經(jīng)濟的不斷發(fā)展，以及市場經(jīng)濟體制的建立與完善，市政工程施工行業(yè)競爭日益加劇。一方面，原材料、勞動力等生產(chǎn)要素價格持續(xù)上漲，導致施工成本增加；另一方面，政府部門對市政工程施工質量和施工周期有著嚴格的要求。在這種情況下，要拓展企業(yè)生存和發(fā)展的空間，必須尋求和挖掘降本增效的措施，以成本優(yōu)勢增強核心競爭力。本文以X公司作為案例研究對象，對市政工程項目成本管控存在的問題及相關建議進行研究，以期為相關企業(yè)提供參考與借鑒。
關鍵詞：價值鏈；成本管理；案例研究
一、案例簡介
X公司工程項目主要為C市的市政工程，近年來，各地政府大力改善營商環(huán)境，對市政工程收費、施工質量、施工時間有著嚴格的要求，公司盈利空間不斷受到擠壓。由于X公司的工程流程比固定，施工過程可細化到各個環(huán)節(jié)。因此，通過價值鏈環(huán)節(jié)劃分，將工程項目流程進行一定程度的復現(xiàn)和固化，找到各個環(huán)節(jié)中導致成本發(fā)生的動因，將成本控制的重點放在成本發(fā)生的關鍵因素上，提高工程項目管理的水平和效力。
二、X公司當前成本管理中存在的問題
（一）成本控制缺乏合理規(guī)劃，項目人員成本管控意識不強眾所周知，建筑施工企業(yè)中，成本預算是非常關鍵的一個環(huán)節(jié)。但由于X公司A類項目的特點為數(shù)量多，涉及金額小，因人員限制未對每個項目都進行成本預算�？冃Э己藭r只能考核項目部產(chǎn)值，而無法對項目利潤進行考核。這導致項目部在施工過程中不重視成本控制，公司成本控制依賴于項目終了后，成本管理部依據(jù)歷史年度的毛利率對已完結工程的毛利率進行分析比對。成本管控缺乏全員參于意識，也缺乏有效的事前預算、事中控制、事后分析的全過程管控措施，無法對企業(yè)發(fā)展決策提供及時有效的支持。
（二）設計方案不精確，施工方案編制不合理設計環(huán)節(jié)是工程施工過程中最前端的一個重要環(huán)節(jié)，設計圖紙直接影響施工方案編制及原材料領用，它對工程成本有很大的影響。X公司由于設計質量及深度不夠，經(jīng)常出現(xiàn)施工過程中原有的設計方案不夠優(yōu)化，中途修改設計方案及施工方案的情形，導致設計人員和項目人員反復進場修訂方案，造成一定的資源浪費。在項目施工過程中修改施工方案也會導致施工周期加長，施工成本增加，同時也不便于對原材料領用的合理性進行實時監(jiān)控。
（三）溝通機制不暢，缺乏調研導致采購成本較高
X公司材料采購由物資中心進行統(tǒng)一計劃，根據(jù)計劃簽訂年度合同進行采購。主要存在以下問題：第一、X公司材料采購計劃由物資中心統(tǒng)一制定，未深入施工部門開展下一年度的工程調查研究，缺乏與施工部門溝通，不能全面詳細掌握政府部門以及公司對次年度的工程的計劃及要求，從而使物資采購準確性降低。第二、未根據(jù)城市建設的實際情況建立合理的原材料采購標準。目前，X公司在材料采購中均依照國家標準對外發(fā)布采購招標公告，但實際建設過程中一些工程所需要的原材料質量標準高于國家標準才能滿足建設需求，遇到年度合同中沒有采購計劃的原材料需求，由此也會導致計劃外采購。第三、由于主要采用價格競爭性采購策略，公司在材料采購評標時，在均符合招標公告中質量標準的情況下，價格作為優(yōu)先考慮因素，而沒有對材料質量及供應商服務水平進行深入考察。在材料入庫時由物資中心進行抽檢，沒有把原材料的質量數(shù)據(jù)與施工現(xiàn)場的要求結合起來，也沒有及時將原材料質量標準信息反饋給施工部門。導致原材料在現(xiàn)場安裝后不符合要求，出現(xiàn)毀損和二次施工的情形。由于以上三點原因，造成原材料采購年度計劃準確性不高，經(jīng)常需要進行計劃外的采購，當超過一定的金額時，均需要按規(guī)定對外發(fā)布招標公告，進行標的評審等工作，造成了人力物力浪費，同時施工現(xiàn)場缺乏材料也會造成工程延期從而導致施工成本增加。
三、基于價值鏈分析的成本管控分析
（一）X公司價值鏈流程分析
基于X公司成本管理現(xiàn)狀，公司決定以A類項目作為試點，采用價值鏈分析的方法，對公司目前的成本管理進行優(yōu)化。A類項目根據(jù)政府計劃實施，行業(yè)內的業(yè)務活動比較單一，故本文選擇企業(yè)內部價值鏈進行分析。依據(jù)A類業(yè)務的價值鏈分析，找到A類業(yè)務流程中的基本活動和輔助活動。基本活動可劃分為接受委托、施工圖紙設計、施工方案編制、預算編制、簽訂施工合同、領用原材料、項目現(xiàn)場施工、工程完工驗收這幾個環(huán)節(jié)；輔助活動則是在進行業(yè)務活動過程中所需的人員調配、財務、合同輔助、成本核算、年度材料采購、年度勞務合同采購等。A類項目業(yè)務的經(jīng)營活動開始于接受用戶施工委托，結束于工程完工驗收交客戶使用，整個價值鏈中，各環(huán)節(jié)均需要耗費一定的資源才能完成。
（二）依據(jù)價值鏈找到成本管控關鍵環(huán)節(jié)
通過對A類項目價值鏈流程的分析，同時結合最近三個年度A類項目成本組成情況，X公司認為設計環(huán)節(jié)、材料采購環(huán)節(jié)、勞務結算環(huán)節(jié)、現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)為成本控制幾個關鍵環(huán)節(jié)。其中設計環(huán)節(jié)是整個工程預算的基礎，也是施工成本管控的基礎，設計方案是否足夠優(yōu)化決定了工程是否能夠實現(xiàn)盈利。材料采購環(huán)節(jié)、勞務結算環(huán)節(jié)、現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)是成本管理的三大關鍵環(huán)節(jié)。要想真正達到成本管控的目的，提高公司盈利水平，除了抓住價值鏈的關鍵環(huán)節(jié)外，還應當進一步分析各關鍵環(huán)節(jié)的內部流程，在此基礎上找到每個環(huán)節(jié)中導致成本發(fā)生的關鍵節(jié)點，針對關鍵節(jié)點提出加強成本管控的措施及建議，從而達到降低成本的目的。
（三）針對成本控制關鍵環(huán)節(jié)的內部流程尋找優(yōu)化措施
（1）設計環(huán)節(jié)。X公司A類項目完全按照設計圖紙編制預算，并以此為基礎簽訂合同收取工程款，完工后不再進行工程結算。該預結算模式的優(yōu)點是簡便、快捷；缺點是不進行結算，施工過程中設計方案和施工方案發(fā)生變更，可能會對公司利潤產(chǎn)生不利影響。故設計方案的工程量是否準確、是否將施工的各項因素考慮全面對公司預期利潤的實現(xiàn)存在決定性的作用。其次，施工過程中發(fā)現(xiàn)設計方案不適合現(xiàn)場施工情況，則需要由設計人員以及項目管理人員再次踏勘現(xiàn)場優(yōu)化方案，會影響整個工程進度，增加施工成本。對此，X公司通過由設計部牽頭，將近兩年來的A類工程作業(yè)內容進行梳理，找到A類工程施工過程中的共同點。對于存在作業(yè)內容比較特殊的項目，則單獨分析其施工環(huán)境，找到特殊作業(yè)的原因，建立相關數(shù)據(jù)庫，從而提高設計方案的精確性。（2）材料采購環(huán)節(jié)。原材料成本占整個A類項目工程成本的60%左右，材料采購的成本控制至關重要。在材料采購環(huán)節(jié)中，主要發(fā)生的成本為原材料的采購成本，同時材料供應及時與否對工程施工成本也有很大的影響。X公司從以下幾個方面著手加強材料采購成本控制。①建立供應商履約評價數(shù)據(jù)庫，篩選可靠的供應商。在材料購進及使用過程中，從原材料質量、供應及時性、履約配合程度、結算配合程度等幾個方面做好對供應商的評價。招標過程中，除了考慮價格因素外，以往供應過程中的履約評價記錄也應當作為重要參考因素，篩選出穩(wěn)定可靠的供應商。②招標前加強與施工部門的溝通，充分做好市場調研工作。在對次年材料進行招標前，物資中心應加強與工程部門的溝通，充分了解次年的工程計劃，保證年度材料招標采購不存在缺漏。③保證信息傳播及時、準確，并建立適合公司的材料質量標準數(shù)據(jù)庫。若發(fā)生采購的材料不適合施工現(xiàn)場的情況，項目部應及時告知設計部和物資中心，設計部據(jù)此建立相關材料質量標準的數(shù)據(jù)檔案，便于以后設計時優(yōu)化設計方案。物資中心收到項目部反饋意見后，及時開展材料采購活動。④與備選供應商簽訂意向合同，以備不時之需。在招標時，除了與第一中標單位簽訂合同外，同時也與排名在第二和第三的中標單位簽訂意向性協(xié)議，約定如果第一家中標單位供應材料過程中出現(xiàn)質量不符合要求等問題，排名第二、第三的供應商可按照年初的投標價格與公司簽訂合同供應材料，以保證供應材料的及時性。（3）現(xiàn)場施工環(huán)節(jié)。公司從設計開始到驗收結束，整個流程均通過公司的NC施工方管理信息系統(tǒng)進行管理。施工流程正式開始于客戶服務部向項目部發(fā)出進場通知。具體優(yōu)化措施如下。①合理安排提高施工效率。客戶服務部依據(jù)合同情況發(fā)進場通知，項目部收到進場通知后，還應當?shù)绞┕がF(xiàn)場核實是否具備施工條件，不具備施工條件的工程暫緩施工，待具備條件后再進場，以免進場后出現(xiàn)窩工的情形。②結合目標成本，完善項目成本控制激勵機制，調動項目部參與成本控制的積極性。依據(jù)歷史工程作業(yè)量的數(shù)據(jù)，結合當前的材料單價和勞務清單價格，計算出A類項目的作業(yè)成本，依據(jù)作業(yè)成本價格給予工程項目成本金額目標。計算出目標成本后，在對項目部考核時，不但要對產(chǎn)值進行考核，還應當對項目的預期利潤進行考核。將成本控制加入項目部的考核指標存在積極意義，充分調動了身在一線施工現(xiàn)場的項目部門對于成本管控的主動性。③加強施工現(xiàn)場原材料管理。除了公司項目部在現(xiàn)場進行材料管控之外，在與勞務公司進行最終勞務結算時，依據(jù)NC施工方管理系統(tǒng)的原材料領用數(shù)量，考慮一定的消耗量后，與竣工圖原材料使用情況進行核對。如果原材料領用遠超實際應使用的材料數(shù)量，則由項目部牽頭調查原因，如果屬勞務公司責任超量的，超量的材料費用應當從勞務結算尾款中扣除。（4）勞務結算環(huán)節(jié)。X公司A類項目的勞務合同采用清單計價，施工現(xiàn)場項目管理人員對勞務公司收方是否準確直接影響了人工成本。在施工過程中，計劃財務部將工程毛利率遠低于歷史平均值的項目反饋給成本管理部，由成本管理部對收方計量進行抽查，對于抽查結果差異較大的，扣減相應項目部的績效考核分數(shù)。同時毛利率異常原因未查明之前，暫停該項目的勞務支付，避免出現(xiàn)勞務費超支的情形。
四、結語
本文基于企業(yè)內部價值鏈視角，結合價值鏈理論與X公司所承接的市政項目的特點，詳細分析了A類項目價值鏈流程上的成本驅動因素，為基于價值鏈視角實行成本管理提供了管理目標和著力點，同時也有效地加強了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程管理。X公司A類項目價值鏈成本管理的順利實施，也為公司內部其他類型工程項目的價值鏈成本管控提供堅實基礎。
參考文獻
［1］陸子平,陳海濤.基于價值鏈分析的成本管控——以大都混凝土集團為例［J］.管理會計研究,2018（2）.
［2］岳亞南.價值鏈視角下的施工企業(yè)成本管理［J］.納稅,2019（1）.
［3］賈璐.價值鏈視角下的施工企業(yè)成本管理研究——以A公司為例［D］.青島理工大學,2016.
