■績效管理，關(guān)鍵是把互動溝通貫穿始終。
我國企業(yè)運(yùn)用BPM與西方差距何在從20世紀(jì)初美國杜邦公司通過嘗試運(yùn)用財務(wù)比率金字塔杜邦分析法和投入產(chǎn)出分析法，考察企業(yè)投入資源與獲得受益之間的關(guān)系來評價企業(yè)績效到現(xiàn)在，績效管理（Business Process Management，縮寫B(tài)PM）進(jìn)入企業(yè)管理者和企業(yè)管理學(xué)者的視線已百年有余。在西方銀行業(yè)有識之士看來，BPM的溝通效應(yīng)，確保了銀行業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略執(zhí)行、管理效率提高和一些問題的及時解決，有人稱之謂“避雷針效應(yīng)”。與西方業(yè)界不同的是，我國學(xué)界從20世紀(jì)末率先引入并倡導(dǎo)有關(guān)企業(yè)開始探索推行績效管理活動至今，企業(yè)績效管理雖然逐漸被眾多企業(yè)納入人力資源管理的范疇，被認(rèn)為是企業(yè)“向管理要效益”的有效抓手之一，而具體到執(zhí)行的時候，很多企業(yè)則又是另一番景象：要么是剃頭的挑子一頭熱，要么是保溫桶里的開水熱一陣，要么只能是說在嘴上、寫在紙上，難以實實在在地落實下去而流入形式。
筆者最近調(diào)研施工企業(yè)運(yùn)用績效管理存在的問題時發(fā)現(xiàn)，績效管理之所以患了水土不服病癥，主要還是企業(yè)經(jīng)營管理理念與績效管理理念存在較大差異。在我國企業(yè)經(jīng)營管理普遍有一個共同的特點(diǎn)，重經(jīng)營輕管理。市場競爭越來越激烈，工程任務(wù)越來越難承攬的現(xiàn)實大家早已認(rèn)同，大家都認(rèn)識到，誰擁有市場，誰就抓住了企業(yè)的生命線。像其它行業(yè)企業(yè)一樣，絕大多數(shù)建筑施工企業(yè)把以建設(shè)單位為中心、圍繞建設(shè)單位的訴求求發(fā)展作為經(jīng)營秘訣。企業(yè)內(nèi)部的各個職能部門都緊圍繞市場開發(fā)部門和建設(shè)單位（業(yè)主）的各種要求轉(zhuǎn)。相對而言，忽視了與之密切相關(guān)的人力資源管理和與之相關(guān)的方方面面。
分析建筑施工企業(yè)績效管理執(zhí)行不盡如人意的現(xiàn)狀，在認(rèn)識上主要存在這樣幾個誤區(qū)：一是績效管理是人力資源管理的一部分，只是人力資源部門的事；二是績效管理是企業(yè)信息資源管理升級的表現(xiàn)，企業(yè)管理部門組織對績效管理的流程比照ERP系統(tǒng)進(jìn)行升級解決問題就行了；三是每半年或一年對員工的工作績效進(jìn)行一次考核測評其實就是在推行績效管理；四是績效指標(biāo)考核的重心是注重公司財務(wù)指標(biāo)，與其它工作沒有緊密的聯(lián)系；五是績效管理是項目（部門負(fù)責(zé)人）經(jīng)理的事情，與公司高管和一般員工沒有直接關(guān)系。
從國外企業(yè)發(fā)展史看，BPM在企業(yè)推廣運(yùn)用主要表現(xiàn)在4個階段，第一是以部門為主的運(yùn)營層運(yùn)用階段；第二是包括企業(yè)副總在內(nèi)的跨部門整合運(yùn)用階段；第三是部門與部門、個人與部門，以及個人與個人之間的優(yōu)化協(xié)作階段；第四是創(chuàng)新運(yùn)用階段。綜觀4個階段不難看出，歐美等發(fā)達(dá)國家企業(yè)成功運(yùn)用BPM的核心可以歸結(jié)為兩個詞：認(rèn)同和互動（溝通）。
BPM讓員工與企業(yè)同呼吸企業(yè)推行績效管理的目的是為了提高員工工作效率、企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和社會效益。簡言之，就是為了提高員工和企業(yè)的績效。而企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略最終通過階段性工作績效反映出來，績效管理顯然與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊緊聯(lián)系在一起的。如何把績效管理與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略緊密聯(lián)系在一起？績效管理就像一個筐子，容量是有限的，但需要做好的工作有很多，面對績效管理這個筐子，管理者該怎么決策，該選擇什么，按照什么樣的順序，把與績效有關(guān)的東西裝到這個筐里，才能使它能被企業(yè)最充分地利用，更好地發(fā)揮它的作用，幫助企業(yè)提高管理效率和經(jīng)營績效。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是企業(yè)的魂，績效管理是企業(yè)的形，形是載體，魂是航向。顯然，企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須通過科學(xué)有效的管理載體得以踐行。
從這個意義上講，一個優(yōu)秀的績效管理系統(tǒng)是與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)密不可分，企業(yè)必須從戰(zhàn)略的高度來設(shè)計績效管理系統(tǒng)，而落實績效管理的時候也必須始終圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)來執(zhí)行，只有通過對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略進(jìn)行有效的分解，一層層地落實到每一個部門和項目團(tuán)隊，再逐項逐步地落實到每個員工身上，使之得以逐級（層）分解、執(zhí)行、落實，利用有效的績效管理手段，最終才能使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)得以體現(xiàn)，收獲企業(yè)渴望獲取的預(yù)期受益。
從另一個角度來看，高度并不能完全保證或說明筐子的容量，要使筐子容量足夠大，績效管理應(yīng)該著眼于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，只有從公司績效、（項目）部門績效和員工績效3個層面通盤綜合考慮，在通盤考慮這3個層面工作績效的前提下，績效管理才能真正致力于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)，才能致力于企業(yè)經(jīng)營績效的提升，才能致力尋求員工和企業(yè)績效的最優(yōu)化、最大化。
BPM讓員工與高管心連心
一般說來，推行績效管理是人力資源部門和項目（部門）經(jīng)理的事情。其實不盡然，在推進(jìn)績效管理執(zhí)行實踐中，企業(yè)高管同樣肩負(fù)著不可替代的責(zé)任。這不僅僅因為績效管理是企業(yè)的“一把手”工程，企業(yè)核心團(tuán)隊通過績效管理這個平臺，還可以更加直接地與員工實現(xiàn)多方面訴求的互動，增加彼此之間的了解，便于企業(yè)高管層及時地發(fā)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營計劃落實過程中存在的問題，員工工作與企業(yè)階段性目標(biāo)和集成管理存在的距離，及時地采取切實可行的措施，員工則通過與企業(yè)高管的接觸和對話及時得到企業(yè)高管的指點(diǎn)和幫助，真切地感受到與企業(yè)高管接觸所傳遞的溫暖。
由此可見，績效管理成功與否，與企業(yè)核心團(tuán)隊對績效管理的態(tài)度與行動有著必然和直接的聯(lián)系。如果說企業(yè)核心團(tuán)隊認(rèn)為績效管理對提升企業(yè)管理水平，改善管理現(xiàn)狀，獲取更大效益有所幫助，必然會積極支持企業(yè)有關(guān)部門啟動績效管理流程，傾注較多的精力和較大的熱情過問和幫助解決平時遇到的問題，績效管理必然會取得成功。與此相反，假如企業(yè)核心團(tuán)隊，尤其是企業(yè)主管對企業(yè)推行績效管理或漠不關(guān)心，或模棱兩可，或覺得推行很有必要但在實踐操作中不參與、不過問、不支持，而是以第三方的角色來看待績效管理。績效管理注入形式也就在所難免了。
有的企業(yè)在推行績效管理實踐中，之所以一直停留在“表格層面”，無法進(jìn)入圍繞企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)或階段性經(jīng)營目標(biāo)與全員互動的具體“行動層面”或局限于部門（項目）的“評議考核層面”，無法體現(xiàn)采取績效管理給企業(yè)帶來的實質(zhì)性變化和管理上的飛躍，關(guān)鍵還是少數(shù)企業(yè)高管把自己游離于績效管理活動之外，覺得那是人力資源部門的事情。主要目的是約束一線員工或一般工作人員，這種只是拿著績效管理的“手電筒”——只照別人，不照自己的做法，顯然是難以收到預(yù)期成效的。在員工看來，企業(yè)高管就是企業(yè)的智囊團(tuán)。企業(yè)高管針對績效管理存在的問題與員工交流，既體現(xiàn)出依靠員工辦企業(yè)的真誠，也便于員工更好地領(lǐng)會和把握企業(yè)核心團(tuán)隊的工作意圖。企業(yè)高管能夠堅持不斷地與員工一起友情互動，面對面地交流績效管理對推進(jìn)企業(yè)持續(xù)健康向前發(fā)展的體會，既體現(xiàn)出對員工的關(guān)懷，又折射出對員工的鼓勵，員工會倍受鼓舞，自然會把企業(yè)的事情看作是自己的事情認(rèn)認(rèn)真真地做。
BPM讓員工與部門（項目）經(jīng)理手牽手
美國績效管理專家羅波特？巴克沃認(rèn)為，“績效管理是一個持續(xù)的交流過程，該過程由員工和其直接主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對未來工作達(dá)成明確的目標(biāo)和理解，并將可能受益的組織、經(jīng)理及員工都融入到績效管理系統(tǒng)中來。”從中不難發(fā)現(xiàn)，績效管理其實就是經(jīng)理人持續(xù)與員工溝通的過程。正如趙日磊先生所分析的那樣，“持續(xù)溝通”作為一種管理思想應(yīng)貫穿于績效管理過程的始終，從績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)開始一直到績效診斷與提高，整個績效管理系統(tǒng)的每一個部件都離不開溝通，都需要經(jīng)由經(jīng)理和員工之間的溝通完成。
從我國企業(yè)部門（項目）經(jīng)理職責(zé)定位和所肩負(fù)的使命看，這個群體屬于企業(yè)的中間力量。上對企業(yè)績效管理制度負(fù)責(zé)，肩負(fù)著推進(jìn)企業(yè)不斷提升競爭能力和為企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展打下堅實的物質(zhì)基礎(chǔ)和軟實力基礎(chǔ)的重任，下對員工成長，幫助他們不斷提升工作能力和引導(dǎo)他們千方百計地圓滿完成績效目標(biāo)負(fù)責(zé)。就推進(jìn)績效管理在部門或項目的執(zhí)行而言，企業(yè)一旦導(dǎo)入績效管理流程開始執(zhí)行，推進(jìn)績效管理的接力棒就自然而然地傳遞到部門（項目）經(jīng)理肩上，績效管理能否在企業(yè)有效執(zhí)行，執(zhí)行的效果如何，很大程度上取決于部門（項目經(jīng)理）能否及時有效地把績效管理的接力棒傳導(dǎo)下去，而這又看部門（項目經(jīng)理）對績效管理的理解程度和與本部門（項目）員工之間是否效互動。而一個科學(xué)完備的績效管理系統(tǒng)的每一個工作程序（績效計劃——設(shè)定績效目標(biāo)；績效溝通與輔導(dǎo)；績效考核與反饋；績效診斷與提高。）無論是哪個程序都是部門（項目）經(jīng)理始終和員工聯(lián)系在一起的。
針對部門（項目）經(jīng)理普遍單純地認(rèn)為，管理一個部門就等同于管理一群人，主管的職責(zé)就是不斷地分派、指示工作與計劃。而部門內(nèi)的成員，則是一次又一次被動地接受所分配到的工作，然后加以執(zhí)行；如果遇到問題無法解決，便回頭尋求主管的協(xié)助，主管則是見招拆招。許多主管運(yùn)用這種模式普遍與員工溝通不夠。之所以出現(xiàn)這種管理方式，是由于部門運(yùn)作缺乏系統(tǒng)性、結(jié)構(gòu)性分工，很容易形成每個部門成員一直處在不斷接獲新的工作分派、不斷處理新的“個案”，導(dǎo)致每個成員的角色定位與執(zhí)掌分工不明確的狀況。而主管則陷入不斷指派工作、不斷解決部屬所產(chǎn)生的問題，每天忙得不亦樂乎。這種管理模式，可說是一種嚴(yán)重的錯誤，不僅部門成員的專業(yè)性不易提升且部門運(yùn)作容易陷入混亂。
有效管理一個部門的方法可分為2個層面，必須依照部門在整個組織當(dāng)中所扮演的角色來建構(gòu)整個部門的運(yùn)作系統(tǒng)與制度，將部門內(nèi)各個運(yùn)作予以模塊化；然后據(jù)此架構(gòu)指定部門內(nèi)部成員的工作職掌。即要讓每一位成員都能在部門整體運(yùn)作當(dāng)中，找到明確的定位以及與其他成員之間的相對位置，如此才能避免分工不清的情況發(fā)生和“三不管地帶”的出現(xiàn)。主管還必須針對每一個模塊，設(shè)計出每一位成員的細(xì)部作業(yè)方式與方法。惟有如此，每一位成員的工作才能夠有效率，并且達(dá)到一定程度的質(zhì)量要求，同時也讓整個部門的運(yùn)作形成一套完整的系統(tǒng)，而不是讓每一位部門成員各自為政。“BPM讓員工之間相互攜手并進(jìn)從表象上看，績效管理取得績效好壞是每個員工個人的事情。其實不盡然，每個企業(yè)的生產(chǎn)績效都是與全體員工緊密聯(lián)系的。在企業(yè)界，經(jīng)常流傳著這樣一種說法，上道工序?qū)ο碌拦ば蜇?fù)責(zé)，每個工序和流程最終對產(chǎn)品都負(fù)有不可推卸的責(zé)任。說的就是員工與員工之間在工作上密切合作的重要性。當(dāng)然，績效管理也不例外。
首先是在情感上互動，以尊敬彼此之間的信任和友誼。大家工作相互之間建立起彼此信任和友誼比什么都重要。相互信任、彼此尊重心情不但顯得格外愉快，圍繞績效管理設(shè)定的工作目標(biāo)開展工作的勁頭兒也足得多；其次是在工作上協(xié)作，以建立互相幫助和支持的氛圍。俗話說，一個好漢三個幫，一個籬笆三個樁。一個人不管他的本事有多大，能力有多強(qiáng)，要想完成工作任務(wù)，生產(chǎn)出一個成（定）型上市交易的產(chǎn)品，沒有上下游同行的協(xié)作，是根本做不到的。建立互相支持，互相幫助的氛圍，目的就是圍繞企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營績效和各自的目標(biāo)任務(wù)開展協(xié)作攻關(guān)、互幫互助、勞動競賽，攜手并進(jìn)；第三是在困難時關(guān)愛。乍一看，員工之間在工作或生活困難時給予必要的關(guān)懷和體貼，與績效管理沒有必然的聯(lián)系，事實上恰恰相反，當(dāng)一個人在工作或在生活中遇到困難的時候，其他員工及時地給予對方以關(guān)愛和幫助，不僅能幫助對方渡過暫時遇到的困難，而且還能堅定對方克服困難的信心和勇氣，更為重要的是，在這種溫馨和諧的大家庭里工作，沒有什么困難能夠阻擋員工們朝著績效管理的目標(biāo)不停地奮進(jìn)。
