[摘 要]近年來，我國大型石油化工項目的建設(shè)規(guī)模日益加大，千萬噸煉油、百萬噸乙烯等超大規(guī)模項目投資和建設(shè)已逐漸成為主流，為完成如此龐大的工程項目建設(shè)，需投入的工程項目管理人員數(shù)量往往動輒數(shù)百人，為此促使了一批工程監(jiān)理企業(yè)迅速轉(zhuǎn)變?yōu)榧こ添椖勘O(jiān)理與PMC工程項目管理承包兩項管理功能于一體的綜合性工程項目管理企業(yè)，也因此帶來了工程項目監(jiān)理和PMC工程項目管理逐漸向一體化方向發(fā)展的轉(zhuǎn)變。一體化管理模式的實現(xiàn)，可有效防止工程監(jiān)理與PMC項目管理工作的職能重復(fù)、程序繁雜、界面不清、效率不高等問題，同時也利于人力資源的優(yōu)化配置、降低管理成本。本文重點圍繞工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理一體化管理模式進行了細致深入分析，希望可以為相關(guān)工程項目管理企業(yè)及工程建設(shè)管理從業(yè)者提供一定的幫助和指導。
[關(guān)鍵詞]工程監(jiān)理;項目管理;一體化管理模式
0 引 言
由于工程項目監(jiān)理和PMC（Project Management Contract，項目管理承包）工程項目管理的對象均為同一項目主體，因此其在合同范圍、工作目標、工作職能、工作程序以及工作要求等方面存在很多重疊性工作，這種重疊一旦處置協(xié)調(diào)不當，往往會造成責任不清、推諉扯皮、效率低下等弊端，從而使“管理的管理”成為業(yè)主方的困擾。而將工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理進行有效整合，實施一體化的管理體系和運行機制，則不僅可減少項目管理力量投入、優(yōu)化資源配置、降低管理成本，更可根除上述弊端、減少管理界面、提升管理效率，從而更能適應(yīng)日益大型化的工程項目建設(shè)管理需求，有力保證工程建設(shè)安全、質(zhì)量、進度、費用綜合控制目標實現(xiàn)。
1 工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理一體化概述
1.1 工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理
工程項目監(jiān)理指具有相關(guān)資質(zhì)的監(jiān)理單位受業(yè)主的委托，依據(jù)國家有關(guān)工程建設(shè)的法律、法規(guī)、標準規(guī)范、批準的工程項目建設(shè)文件、工程建設(shè)監(jiān)理合同及其他工程建設(shè)合同，代表業(yè)主對工程建設(shè)過程實施監(jiān)控和過程成果驗收的一種專業(yè)化服務(wù)活動，其中，過程驗收活動從本質(zhì)上而言，轉(zhuǎn)化形成工程的實體成果。PMC工程項目管理則指在項目建設(shè)過程中，PMC工程項目管理者運用專門的知識、技能、工具和方法，使項目能夠在有限資源限定條件下，通過組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)測、推動等手段，使投入項目的各方及各類資源能夠有效整合，并協(xié)調(diào)一致地完成項目既定目標管理的行為。
1.2 工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理的區(qū)別與共同點
1.2.1 不同點
工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理雖然同屬于受托于業(yè)主的第三方管理模式，但其在項目管理的角度、作用、范圍等方面仍存在較大的區(qū)別與不同，主要表現(xiàn)為以下幾點。
�。�1）管理角度不同。按照國家工程建設(shè)法律和法規(guī)規(guī)定，工程項目監(jiān)理的各項活動如質(zhì)量檢查、成果驗收等，為工程項目從設(shè)計圖紙轉(zhuǎn)為工程實體的工作鏈條中的必不可缺的活動之一，可定性為直接形成工程項目實體的直接活動;而PMC工程項目管理則可視為站在鏈條之外，為保障鏈條中各項活動有序開展所采取的管控性活動，比如計劃、組織、管理、協(xié)調(diào)等，可定義為間接活動。
（2）發(fā)揮的作用不同。工程項目監(jiān)理需要對形成工程實體的工序進行管控、檢查和確認，其作用表現(xiàn)為直接影響工程實體質(zhì)量水平的高低，而PMC工程項目管理需要對工程項目建設(shè)進行全方面管控和協(xié)調(diào)，作用主要體現(xiàn)在項目管理和工程項目實體的整體性水平上。
�。�3）管理的范圍不同。工程項目監(jiān)理通常多應(yīng)用于工程施工建設(shè)管理，也可根據(jù)業(yè)主方需要進行專業(yè)委托管理，如安全監(jiān)理、質(zhì)量監(jiān)理等。而PMC工程項目管理則往往是對整個項目進行管理，包括項目前期規(guī)劃、設(shè)計、采購、施工、竣工驗收等全過程，同時也通常是安全、質(zhì)量、進度、費用全專業(yè)委托，以此保證工程項目管理的完整性，從某種意義上講，PMC工程項目管理可視為業(yè)主代建管理模式。
1.2.2 相同點
盡管兩者存在以上較大的區(qū)別和不同，工程項目監(jiān)理和PMC工程項目管理仍然在如下幾方面重疊和交叉。
�。�1）目標一致性。無論是工程項目監(jiān)理還是PMC工程項目管理，兩者都是在追求工程實體建設(shè)的合規(guī)性、法規(guī)標準及設(shè)計意圖的符合性以及工程安全、質(zhì)量目標的實現(xiàn)，因此其在組織機構(gòu)設(shè)置、人力資源安排、工作流程設(shè)置、工作程序設(shè)計以及工程建設(shè)要求的制定和實施上都有很大程度的重疊和交叉。
�。�2）管控對象的一致性。兩者受托合同范圍雖然可能有差異，但就其管控對象而言，兩者并無多大區(qū)別。同一委托業(yè)主、同一工作區(qū)域、同一施工單位、同一項目對象，很多工作活動是相似和重復(fù)的。
�。�3）管理方式方法的一致。無論是工程項目監(jiān)理，還是PMC工程項目管理，項目執(zhí)行過程和執(zhí)行效果的監(jiān)控和監(jiān)測都是其最重要的工作內(nèi)容之一，因此其所采取的管理手段、方法、渠道，甚至各類信息資料的使用在很大程度上都是相同和相似的。
1.3 工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理一體化設(shè)計的可行性
由上述論證可以看出，工程項目監(jiān)理和PMC工程項目管理完全可以進行一體化設(shè)計和實施，其中，PMC工程項目管理可作為一體化設(shè)計的主體，首先按照PMC合同要求設(shè)置相應(yīng)的組織機構(gòu)、配置必要的資源、制定工作流程和工作標準，之后依據(jù)監(jiān)理合同要求補充相應(yīng)崗位、校正相關(guān)流程和標準，即可形成一套完備的一體化管理模式。一體化的優(yōu)勢可充分體現(xiàn)在資源配置上的“1+1<2”、管理效率上的“1+1>2”上。通過在組織架構(gòu)設(shè)計中的崗位整合設(shè)置、一崗多責設(shè)定、工作流程和工作標準的補充設(shè)計等，一體化設(shè)計后的工程管理人員需求必然會小于兩者獨立分設(shè)的人員需求，從而實現(xiàn)資源配置的“1+1<2”，同時，由于減少了人員冗余和相應(yīng)的管理界面，溝通效率將極大提升，執(zhí)行指揮系統(tǒng)必然大大加強，團隊整體工作效率必然大大提高。
2 工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理一體化手段及方法
2.1 一套評價體系
一套評價體系指對一體化后的項目管理團隊所開展的能夠涵蓋和滿足兩項合同要求的一體化績效評價方法。具體而言，由于一體化后的每名崗位團隊成員均需要同時履行項目管理和工程監(jiān)理兩項職能，因此需要對每個崗位的績效評價進行合并設(shè)計和考核。
2.1.1 梳理工作任務(wù)和職責
按照兩項合同要求及一體化組織機構(gòu)崗位設(shè)置，將合同工作任務(wù)進行崗位分拆，并梳理為崗位職責，其中PMC管理類職責應(yīng)力求全面，監(jiān)理類職責應(yīng)力求細致，當兩者出現(xiàn)沖突和矛盾時，應(yīng)首先以滿足監(jiān)理合同規(guī)定要求為原則。
2.1.2 設(shè)定工作標準和量化成果
按照設(shè)定的崗位職責，編制相關(guān)的崗位工作標準，并確定每項工作完成后的工作成果，工作成果的確定應(yīng)盡量量化、可測量。
2.1.3 設(shè)計和建立考核指標
針對量化成果，設(shè)定考核指標，可采用分值法或節(jié)點法或多種方法結(jié)合使用。
2.1.4 考核、評價、反饋
定期對團隊成員績效實施考核及評價，對相應(yīng)考核評價結(jié)果與工作建議進行及時反饋，不斷提升一體化團隊的管理效率。
2.2 兩份合同
為滿足國家對工程實施強制性監(jiān)理的規(guī)定要求，一體化管理模式下仍然需要與業(yè)主簽署兩項合同，即工程監(jiān)理合同和項目管理合同。但為便于操作，可對兩項合同進行內(nèi)容整合，條款嚴格者優(yōu)先引用。
2.3 3個系統(tǒng)
工程項目監(jiān)理和PMC工程項目管理一體化管理系統(tǒng)的構(gòu)建可劃分為3部分，即項目決策系統(tǒng)、項目執(zhí)行系統(tǒng)和技術(shù)支持系統(tǒng)。項目決策系統(tǒng)主要由PMC項目經(jīng)理和總監(jiān)理工程師及項目管理公司總部領(lǐng)導、業(yè)主領(lǐng)導等組成，主要職責是對一些重大事件實施決策，例如采購招標、合同簽署、項目變更等事項。而項目的執(zhí)行系統(tǒng)主要由各業(yè)務(wù)部門構(gòu)成，主要工作任務(wù)是決策事項的落實與執(zhí)行。技術(shù)系統(tǒng)則主要由一體化項目部技術(shù)人員構(gòu)成，主要負責項目采標管理、設(shè)計控制、方案審核、技術(shù)問題處理等，三大系統(tǒng)互為依托、互相促進、獨立而不割裂，協(xié)調(diào)一致推動項目管理和監(jiān)理各項工作的順利執(zhí)行。
2.4 4個一體化
工程項目監(jiān)理和PMC工程項目管理一體化可從以下4個方面來實現(xiàn)：①組織結(jié)構(gòu)一體化，采用一套機構(gòu)及崗位設(shè)置同時實現(xiàn)對項目的整體管理及對工程實體的過程監(jiān)理;②職能一體化，采取一崗雙責完成兩項合同的工作職責分解;③管理程序一體化，制定一套體系文件，同時涵蓋項目管理及工程監(jiān)理的各項工作程序、標準和要求;④目標與價值觀一體化，有效融合項目管理的柔性與工程監(jiān)理的剛性兩方面特性來確定項目的目標和價值觀，統(tǒng)一思想，保證參與建設(shè)全體成員的價值觀與目標相同，充分激發(fā)項目管理人員的主觀能動性，積極主動地開展各項工程管理工作。
2.5 5項服務(wù)
一體化管理后應(yīng)重點做好以下5項服務(wù)工作。①設(shè)計方面的服務(wù)。此時期的服務(wù)主要內(nèi)容包含對投資實施管控、對質(zhì)量實施管控、對項目進度實施管控、對信息實施管理。②招標服務(wù)。主要包含各項招標進度計劃的編制、招標文件的審核，協(xié)助建設(shè)單位實施招標過程中的各類相關(guān)工作。③現(xiàn)場施工服務(wù)。主要內(nèi)容包含投資、進度與質(zhì)量的有效管控、信息與合同的管理及安全管理與組織協(xié)調(diào)。④采購監(jiān)造服務(wù)。主要工作內(nèi)容有協(xié)助業(yè)主制訂設(shè)備采購招標方案，對招標結(jié)果進行審核，對采購進度進行監(jiān)督，對制造質(zhì)量進行監(jiān)控。⑤施工保修服務(wù)。主要工作內(nèi)容包括對工程質(zhì)量中存在的不足實施檢查和登記，同時對不足問題的原因進行分析和調(diào)查及對不足之處進行有效處理等。
3 工程項目監(jiān)理與PMC工程項目管理一體化建設(shè)管理實施方案
某項目管理公司在2017年承接某石化公司新建裝置的項目管理和工程監(jiān)理服務(wù)兩個合同，建設(shè)項目總投資規(guī)模約20億元，共計4套裝置及配套公用工程。項目管理服務(wù)范圍包括從可批復(fù)后基礎(chǔ)設(shè)計開始到項目建成投產(chǎn)、固定資產(chǎn)轉(zhuǎn)資及質(zhì)保期全過程。主要內(nèi)容為編制項目管理體系文件、協(xié)助業(yè)主完成基礎(chǔ)設(shè)計的報批、協(xié)助業(yè)主確定設(shè)備材料供貨商名單及界定、完成長周期設(shè)備的采購工作，參與招標方案及文件編制、合同草擬、談判，協(xié)助業(yè)主完成承包商的招標工作及合同簽訂工作，為項目的詳細設(shè)計、采購和施工及對其他承包商進行管理和協(xié)調(diào)，并有效開展施工進度管理、工程造價管理、合同管理、文件檔案管理等，協(xié)助業(yè)主完成項目中技術(shù)支持、項目預(yù)試車、試車工作，向業(yè)主移交項目管理相關(guān)資料，協(xié)助業(yè)主完成竣工決算審計等。
工程項目監(jiān)理工作范圍包括前期施工準備、施工過程、竣工驗收及項目保修期內(nèi)的質(zhì)量、進度、投資及安全等服務(wù)工作。主要內(nèi)容為負責項目裝置的施工準備、施工過程、裝置單體試車完成、竣工驗收的全過程監(jiān)理;負責控制安全、投資、工程進度和工程質(zhì)量;進行合同管理、信息管理、協(xié)調(diào)有關(guān)單位的工作關(guān)系;協(xié)助業(yè)主完成項目竣工驗收文件的編制和審查、竣工資料的收集整理歸檔移交。從前述范圍可以看出，項目管理是為代表業(yè)主對整個項目全生命周期的全專業(yè)、全方位、全過程綜合管理。工程監(jiān)理主要是對施工階段的質(zhì)量、進度、投資、安全進行控制。兩者合同雖然范圍不同、角度不同，但施工階段的工作內(nèi)容有很大程度重合。根據(jù)合同內(nèi)容，傳統(tǒng)管理模式下應(yīng)按合同要求分別設(shè)置兩套獨立的組織架構(gòu)，其中，項目管理組織模式如圖1所示，工程項目監(jiān)理組織模式如圖2所示。為了使一體化集約優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，節(jié)省人力資源，同時避免同部門職能重疊、交叉，經(jīng)與業(yè)主方溝通，制定了一體化組織架構(gòu)，具體的一體化管理組織架構(gòu)如圖3所示。
經(jīng)兩年項目實踐證明，一體化組織機構(gòu)及管理模式運行有效，項目按合同有序推進并完成。
4 結(jié) 語
工程項目監(jiān)理和PMC工程項目管理的一體化模式屬于對傳統(tǒng)項目管理模式的一種創(chuàng)新，對資源優(yōu)化配置與提升管理效率非常有幫助。項目管理公司需構(gòu)建統(tǒng)一的制度與一體化管理體系，對權(quán)責和監(jiān)控范圍進行有效把控，充分發(fā)揮項目管理團隊成員的作用，防止權(quán)力濫用或私用，尤其適用于投資規(guī)模大的裝置群建設(shè)管理。
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