工程進(jìn)度管理主要是根據(jù)施工組織設(shè)計中確定的施工進(jìn)度計劃進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作，確保工程建設(shè)建設(shè)順利進(jìn)行，將項目的計劃工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi)，在兼顧費用、質(zhì)量控制目標(biāo)的同時，努力縮短建設(shè)工期。
一、工程項目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法
工程項目進(jìn)度管理是指對工程項目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計劃，并將該計劃付諸實施。在實施的過程中經(jīng)常檢查實際進(jìn)度是否按計劃要求進(jìn)行，對出現(xiàn)的偏差分析原因，通過采取補救措施或調(diào)整、修改原計劃，直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項目進(jìn)度總目標(biāo)的實現(xiàn)，即工程項目的工期。
目前，國內(nèi)、外進(jìn)度控制管理的方法有許多，主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預(yù)法和網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)等方法。包括：甘特圖法、行政干預(yù)法、網(wǎng)絡(luò)計劃技術(shù)。
二、工程項目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定
工程項目進(jìn)度管理既然以項目的建設(shè)工期為管理對象，那么工程項目進(jìn)度管理的成效就必然由項目建設(shè)工期控制的有效程度來表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無所謂控制，因此工程項目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn)，這就是目標(biāo)工期。施工承包企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過程中通常作出以下幾種選擇：
�。�1）以預(yù)期利潤標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期；
�。�2）以費用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期；
�。�3）以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期；
三、工程進(jìn)度管理中存在的問題
1、制約因素多，管理不到位
工程項目在實施過程中，影響進(jìn)度的因素很多。諸如：自身的管理水平、施工現(xiàn)場環(huán)境、勞動力需求狀況、設(shè)計變更的影響、資金問題、物資供應(yīng)問題、風(fēng)險問題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。工程承包商對這此問題并沒有什么積極有效的措施，往往是一個因素影響了就會產(chǎn)生一種“共振效應(yīng)”帶動其他因素的影響。在事前沒有很好的進(jìn)行分析，制定應(yīng)急計劃，等事情發(fā)生了才手忙腳亂不知所蹤。管理組織上不能夠保證進(jìn)度目標(biāo)的實施，人浮于事，重關(guān)系、輕能力現(xiàn)象嚴(yán)重，導(dǎo)致執(zhí)行能力很差。項目成員只關(guān)心自己是否得利，而不管項目目標(biāo)是否順利實現(xiàn)。缺乏有效的監(jiān)督、激勵、考核機制，目標(biāo)分解不夠明確，在進(jìn)度滯后的情況下找不到直接的負(fù)責(zé)人，各部門人員之間相互扯皮，最終不了了之。由于沒有明確的責(zé)任又缺乏合作精神，項目成員的積極性調(diào)動不起來，對進(jìn)度目標(biāo)也就很漠然。不可否認(rèn)現(xiàn)在有些施工企業(yè)的管理水平確實有限，只是一味為了中標(biāo)，在取得項目之后就輕視了具體的實施過程，以致在工程實施過程中首先表現(xiàn)的就是進(jìn)度目標(biāo)一直不能按期完成。
2、沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系
工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的，可以說在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因為要采取趕工措施要花費一定的費用。進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會影響到工程質(zhì)量的高低，由于人、機械的高強度作業(yè)改變了施工條件，可能就會影響到質(zhì)量。可是，在實際的施工過程中，承包商們并沒有花費心思去思考怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。
四、加強進(jìn)度管理的對策
1、建高效團(tuán)隊，實施科學(xué)管理
如果項目組織成員工作效率低下、組織機構(gòu)臃腫、成員之間缺少合作精神、團(tuán)隊意識淡薄、人員流動頻繁，就不能夠充分發(fā)揮個人才能和潛力，出現(xiàn)1+1<1的情況，這樣在人力上和組織上就不能夠保證項目的順利實施，不能對施工現(xiàn)場實施有效的管理，后果是很嚴(yán)重的，所以有必要在項目開始時就選擇建立一支高效的項目團(tuán)隊——包括項目經(jīng)理部的領(lǐng)導(dǎo)和主要成員�，F(xiàn)代社會的競爭主要是人才的競爭，在施工企業(yè)的項目經(jīng)理部也不例外，要做到人盡其才，把能否順利實現(xiàn)項目目標(biāo)作為團(tuán)隊成員的最高目標(biāo)。加強成員彼此之間的合作，培養(yǎng)團(tuán)隊精神，構(gòu)建團(tuán)隊文化，發(fā)揮團(tuán)隊知識。有了高效的團(tuán)隊，再運用國內(nèi)外先進(jìn)的項目管理模式和管理方法，實施標(biāo)準(zhǔn)化、程序化作業(yè)，制定各項規(guī)章制度，規(guī)范團(tuán)隊成員的行為，在進(jìn)度管理上以項目經(jīng)理為進(jìn)度目標(biāo)責(zé)任中心，對進(jìn)度目標(biāo)合理分解，使責(zé)任分配到人；制定嚴(yán)格的考核體系，對成員進(jìn)行有效的激勵；在管理理念和管理手段上下功夫，向管理要進(jìn)度、要工期，營造一個積極的工作氛圍，才能保證進(jìn)度目標(biāo)的實現(xiàn)。
2、以進(jìn)度計劃為主，制定其他計劃
進(jìn)度計劃的制定是進(jìn)度管理中的重點工作，計劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計劃，為了滿足合同工期，草率的編制了一份施工進(jìn)度計劃。在滿足了業(yè)主的要求以后，計劃就擱在一旁了，更談不上用計劃來指導(dǎo)今后的工作，導(dǎo)致后面的工作雜亂無序，無法有效開展。因此在工程開工前，承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過論證可行的進(jìn)度計劃。以施工進(jìn)度計劃為主，制定其他的勞動力和材料供應(yīng)計劃、機械設(shè)備需求計劃、采購和租賃計劃、質(zhì)量控制計劃、安全環(huán)保計劃、資金供應(yīng)與支付計劃等。
3、制定一個切實可行的工程計劃，進(jìn)行項目進(jìn)度計劃的檢查與評價
這計劃不僅要包含施工單位的工作，更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計單位的工作、監(jiān)理單位的工作，以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計劃，合理擬定現(xiàn)場工程項目總計劃，再反饋各方實施，并及時聽取各方意見，及時調(diào)整。
在項目實施中，由于受到各種干擾，經(jīng)常出現(xiàn)實際進(jìn)度與計劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對進(jìn)度計劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查，發(fā)現(xiàn)問題后，及時采取措施加以解決。
對進(jìn)度的控制，筆者認(rèn)為要針對以上論述的內(nèi)容進(jìn)行綜合的評估，往往還要將以上的各個方面進(jìn)行相互的交疊，才能判斷出那個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題。同時，我們可以看到通過合理運用項目進(jìn)度控制管理的基本方法，充分利用項目進(jìn)度管理中的進(jìn)度報告技術(shù)、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)技術(shù)、績效衡量技術(shù)、偏差分析技術(shù)，才能得到一份更新的進(jìn)度基準(zhǔn)報告，從而不斷的調(diào)整進(jìn)度管理，使項目進(jìn)度作為指揮棒，確保引導(dǎo)我們的項目走向成功。
