房地產企業(yè)目標成本定義及成本精細化管理

房地產企業(yè)的成本管理經歷了核算型、控制型、策劃型三個階段，傳統(tǒng)粗放的成本管控已經向精細化轉變，而目標成本管理的精細化程度直接決定了房企在成本管理上的優(yōu)劣。目前，多數(shù)房企均實施以目標成本為管理主線的項目全過程成本動態(tài)管理，合理制訂目標成本，確保項目的經濟效益，及時對各項目進行動態(tài)成本分析，通過預警、強控等措施有效控制成本。在項目開發(fā)的不同階段，通過逐級分解，漸進明細地制訂目標成本，已經成為項目成本精細化管理的主要手段。

目標成本是房企根據(jù)項目定位和客戶價值的分析結論，以項目規(guī)劃和實施方案為依據(jù)，結合市場價格行情以及對未來風險的預估，制定的管理后續(xù)設計、招采、項目管理、銷售等各作業(yè)過程成本支出的管理文件。目標成本包括土地成本、前期工程費、建筑及安裝工程費、基礎設施費、配套設施費、開發(fā)間接費、不可預見費、營銷設施建造費。根據(jù)開發(fā)項目所處的階段，目標成本可分為拿地版、啟動版、施工圖版、交房版。目標成本的編制是成本精細化管理的重要核心，且貫穿整個開發(fā)周期。

2.1土地獲取時的成本優(yōu)勢是項目的成功之本

拿地階段，土地價值的判斷是關鍵，應從城市價值、區(qū)域規(guī)劃、周邊環(huán)境、市政配套、土地自身條件、競品樓盤交易情況、區(qū)域內存貨分析等方面給目標項目定位定檔，設置相應檔次的成本限額，編制出“拿地版目標成本”。此階段的目標成本應客觀反映目標地塊實際情況。

2.2將項目全建面單方指標作為限額標準

項目全建面單方指標是指除土地成本外的前期費用、主體建安工程費、基礎設施費、配套設施費、開發(fā)間接費、不可預計費、營銷設施建造費，這七大項之和除以項目的建筑面積得到的指標。目前，企業(yè)根據(jù)拿地項目所處的城市位置及城市屬性，制訂了對應的城市地圖，將地塊分為核心價值、高價值、中高價值、中價值、潛力價值等五大板塊；將城市按一線、準一線、二線、三線、四線分成了五個檔次，并制訂了全建面單方的控制限額。對城市核心價值板塊的土地，可根據(jù)競品樓盤的對標數(shù)據(jù)具體分析；對高價值板塊的土地，限額控制在4200元/m2～3800元/m2；對中高價值板塊的土地，限額控制在3800元/m2～3400元/m2；對中價值板塊的土地，限額控制在3400元/m2～3000元/m2；對潛力價值板塊的土地，限額控制在3000元/m2～2800元/m2。

獲取土地后，要精準定位目標客戶，挖掘項目開發(fā)的最大價值點，尋求符合客戶需求的產品。成本人員應協(xié)同營銷、設計人員深度挖掘市場，判定項目的目標購買人群，得出具體的戶配方案和產品的定位。此階段目標成本精細化管理應重點關注并測算地下室單車位指標、外立面配置、公區(qū)精裝及景觀投入標準、展示區(qū)成本投入、外立面體形系數(shù)、窗地比、墻地比等內容。根據(jù)地塊屬性，通常需設計出3種不同方案及對應測算作對比，最終選定一個落地方案。

1）方案設計階段需確定“啟動版目標成本”，它是項目目標成本的限額基準，成本管理人員在此階段應注意:①收集政策性收費文件、壟斷行業(yè)指導價等；②與設計、營銷、工程共同確定項目建造標準；③與設計共同確定設計限額指標、規(guī)劃面積；④對土方平衡、樁基方案、支護方案、地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、鋼筋含量、混凝土含量、地下室單車位面積、人防類型和人防比例、地下室頂板覆土厚度、建面單方、地上可售單方等進行重點測算；⑤與拿地版目標成本、歷史項目、競品項目進行差異分析；⑥項目的風險項管控措施；⑦測算單價和含量應有理有據(jù)；⑧原則上目標成本不允許超過拿地版成本。具體操作可以分為“四步走”:①對規(guī)劃指標進行復核，包含規(guī)劃指標的調整，計算地上可售比、贈送率、窗地比、墻地比、車位配比、單車位面積；②對標競品項目，明確項目的配置標準，確定出設計限額、建造標準、鋼筋含量及混凝土含量等；③專項方案重點把控，包含土方平衡方案、樁基方案、支護方案、車位方案、外立面標準、精裝標準、售樓部方案測算、紅線外費用測算；④詳細了解當?shù)匦姓�收費情況和壟斷行業(yè)收費情況，多方面數(shù)據(jù)對比后，夯實數(shù)據(jù)。2）啟動版目標成本確定后，成本管理中心需對目標成本進行責任分解，將成本管控目標分解至設計、營銷、開發(fā)報建、項目部等具體業(yè)務部門，形成各部門對項目的責任成本，并定期對其進行考核。

1）項目進入實際施工階段，成本人員應根據(jù)施工圖預算或總價包干招標的總包合同來確定“施工圖版目標成本”。施工圖版目標成本原則上不應高于啟動版目標成本。成本人員與設計人員應密切溝通，在設計方案落地之前，所有成本管控動作均需前置，項目實施中的成本限額及相關參數(shù)應在設計方案前告知設計單位。設計初稿階段，成本人員應根據(jù)每種方案測算出相關造價供公司決策。主體施工圖前，設計部門應選擇設計優(yōu)化單位，對項目進行結構、基坑支護、土方平衡及地下室車位排布等優(yōu)化，使啟動階段的成本限額能落地、目標成本不超標。針對造價比例較高的工程，如門窗、外立面、公區(qū)精裝、景觀等，設計部門應至少提供3種方案給成本測算部門，并作比選。招標時成本控制人員編制的控制價不能高于目標成本值，否則需再次優(yōu)化設計，直至其在目標成本控制范圍內。2）在項目施工過程中，需對目標成本進行月度動態(tài)成本回顧。動態(tài)成本是項目實施過程中各個階段體現(xiàn)的已發(fā)生和預期發(fā)生的成本之和，包含規(guī)劃余量。預期發(fā)生的成本需考慮項目可能存在的風險因素及實施過程中已發(fā)生、待發(fā)生但未進行確認的材料調差、變更等。動態(tài)成本應每季度梳理一次，并提交季度動態(tài)成本報告，如梳理結果對項目經營指標形成明顯影響的，需進行專項投模測算。3）為保證項目成本在可控范圍內，若動態(tài)成本相對當前目標成本（不含土地費用）差值比例<1%時，成本系統(tǒng)會自動預警，若動態(tài)成本超過目標成本時，成本系統(tǒng)將會實行強控，即停止項目的合約規(guī)劃審批、合同簽訂及付款、合同預留金審批、三單辦理、結算辦理等。待調整完所有影響因素后才能正常辦理成本業(yè)務。

在項目最后一期交房前10d內，成本人員應根據(jù)項目實際情況，夯實最后的成本、釋放所有的規(guī)劃余量，對目標成本進行最終修正。設計部負責梳理已發(fā)生及待發(fā)生的設計費用；項目管理部梳理項目潛在風險及爭議事項；開發(fā)報建部梳理已發(fā)生及無合同開支的相關費用；客關部梳理物業(yè)完善費及維修類成本的相關費用；成本管理中心根據(jù)各業(yè)務部門填報的內容，梳理已發(fā)生及預估待發(fā)生成本，并預估相關后期風險后，形成最終的“交房版目標成本”。

目標成本精細化管理的前提是成本管理人員要跳出成本講成本，從運營的角度去推動項目，引領、協(xié)調、配合各職能部門，將所有涉及建設項目成本的管控動作前置。目標成本精細化管理要取得好成績，不僅僅是成本管控部門的事情，房企各部門自上而下都應有強烈的目標意識。從拿地初期到最后交房，房企各部門都應將目標成本意識貫穿始終，使項目最終的經濟效益在最大程度上得到提升。