摘要：隨著我國經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整的深入推進(jìn)，建筑企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，利潤空間不斷被壓縮，因此建筑企業(yè)通過利用先進(jìn)的戰(zhàn)略管理工具，加強(qiáng)工程項(xiàng)目成本控制，挖掘建筑企業(yè)利潤空間，提高企業(yè)市場(chǎng)核心競(jìng)爭(zhēng)力具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。本文在分析建筑工程項(xiàng)目成本管理的重要性基礎(chǔ)上，深入探討了建筑企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀和存在的問題，并針對(duì)性的提出了加強(qiáng)建筑工程項(xiàng)目成本管理的對(duì)策措施，以期為有關(guān)管理人員提供可以借鑒的參考。
關(guān)鍵詞：建筑企業(yè)；業(yè)財(cái)融合；成本管理；工程項(xiàng)目
一、引言
隨著我國社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的迅猛發(fā)展，建筑行業(yè)的盈利能力、發(fā)展能力得到有效提升。建筑行業(yè)經(jīng)歷高速發(fā)展后，增長(zhǎng)水平日趨穩(wěn)定，但是部分建筑企業(yè)對(duì)內(nèi)部控制、預(yù)算管理和績(jī)效管理執(zhí)行力不夠，缺乏抗拒風(fēng)險(xiǎn)的能力，獲利水平逐漸下降，對(duì)經(jīng)營資金活動(dòng)管理不善，出現(xiàn)資金鏈斷裂的情況，導(dǎo)致破產(chǎn)倒閉。建筑企業(yè)工程效益指標(biāo)受工程成本影響，要實(shí)現(xiàn)效益目標(biāo)，在價(jià)格相對(duì)透明穩(wěn)定的市場(chǎng)中，應(yīng)合理配置資源，識(shí)別經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)、應(yīng)對(duì)財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、規(guī)避市場(chǎng)分險(xiǎn)，確保工程項(xiàng)目質(zhì)量，對(duì)工程項(xiàng)目可控成本實(shí)施重點(diǎn)控制，為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)營利潤，增強(qiáng)企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展能力。
二、建筑企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀和存在的問題
隨著我國市場(chǎng)化改革的不斷深入，對(duì)外開放程度的不斷擴(kuò)大，建筑業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)環(huán)境下，依然存在內(nèi)部工程項(xiàng)目的職責(zé)、權(quán)限不清，成本管理關(guān)注度不高，管理意識(shí)淡薄，未能將成本管理工作深入到企業(yè)各部門且在工程施工之前，大部分建筑企業(yè)沒有合理安排專業(yè)人員來對(duì)工程項(xiàng)目成本進(jìn)行規(guī)劃和預(yù)測(cè)，沒有降低工程項(xiàng)目成本的具體對(duì)策。并且，大部分建筑企業(yè)成本管理工作過于形式化，高層管理的意識(shí)沒有深入到企業(yè)上下；部分建筑企業(yè)規(guī)章制度不健全，管理手段落后，業(yè)務(wù)和財(cái)務(wù)沒有有效融合，沒有行之有效的內(nèi)部治理結(jié)構(gòu)和內(nèi)部控制制度，沒有針對(duì)提高員工工作積極性和創(chuàng)造性的激勵(lì)評(píng)價(jià)機(jī)制。在動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下，建筑業(yè)總體戰(zhàn)略制定脫離實(shí)際，不能及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略結(jié)構(gòu)，對(duì)成本動(dòng)因分析掌握不夠具體，不能辨別風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)，造成建筑企業(yè)收入增速收窄，利潤增速回落，業(yè)績(jī)?cè)鏊俳档�，凈利率水平下降，現(xiàn)金流趨緊，資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度變緩，資產(chǎn)負(fù)債率處于上升態(tài)勢(shì)，影響企業(yè)今后發(fā)展。建筑企業(yè)工程項(xiàng)目成本管理現(xiàn)狀和存在的主要問題如下：
1、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施不力部分建筑企業(yè)高層管理追求成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，但在保證工程項(xiàng)目利潤和相對(duì)數(shù)量，對(duì)工程作業(yè)循環(huán)中涉及材料、勞務(wù)、機(jī)械、稅收等資金支出總和并未有效控制。在企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營過程中涉及的成本核算、成本分析、成本決策、成本控制沒有戰(zhàn)略規(guī)劃和科學(xué)管理，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略作為企業(yè)戰(zhàn)略的通用戰(zhàn)略，未在企業(yè)總體戰(zhàn)略的制約下，指導(dǎo)和管理具體戰(zhàn)略經(jīng)營單位的計(jì)劃和行動(dòng)，未能解決顧客需求、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品及本企業(yè)產(chǎn)品之間關(guān)系的核心問題。在保證作業(yè)質(zhì)量的前提下，力求以最少生產(chǎn)耗費(fèi)取得最大的生產(chǎn)成果，用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略保持本企業(yè)產(chǎn)品在市場(chǎng)上的特定地位。然而，在實(shí)際工作中，雖然許多企業(yè)擁有成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的基本框架，但是在執(zhí)行過程中，企業(yè)員工的整體素質(zhì)差異化，全員參與力度不夠，造成成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實(shí)施不力。
2.對(duì)工程項(xiàng)目成本動(dòng)因分析不夠深入成本動(dòng)因可以理解為引起產(chǎn)品或服務(wù)成本發(fā)生的原因，是構(gòu)成成本結(jié)構(gòu)的決定性因素，企業(yè)價(jià)值鏈活動(dòng)均產(chǎn)生各種成本。部分建筑企業(yè)在工程項(xiàng)目成本管理上仍處于現(xiàn)代企業(yè)管理的初級(jí)階段，企業(yè)管理重心放在追求工程進(jìn)度和銷售增長(zhǎng)上主抓渠道開發(fā)，忽略工程綜合成本，對(duì)作業(yè)成本法下執(zhí)行性動(dòng)因、數(shù)量動(dòng)因、強(qiáng)度動(dòng)因掌握不夠透徹，對(duì)導(dǎo)致資源消耗變化、影響工程質(zhì)量和工程生產(chǎn)周期的事件和情形分析掌握不夠。在價(jià)值鏈活動(dòng)中，沒有將新型成本管理程序與成本效益分析相聯(lián)系，對(duì)成本與成本動(dòng)因的相關(guān)性不能直觀的確定,沒有將成本效益重點(diǎn)關(guān)注，對(duì)動(dòng)因的行為或刺激分析不夠深入。
3.內(nèi)部控制可操作性不強(qiáng)傳統(tǒng)的控制管理重視結(jié)果，忽略控制過程，擬定的內(nèi)部控制制度在生產(chǎn)一線和銷售前沿難以有效實(shí)施。現(xiàn)代企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)格體現(xiàn)企業(yè)精神和企業(yè)價(jià)值，高層對(duì)企業(yè)經(jīng)營管理的理念，決定企業(yè)員工對(duì)管控的態(tài)度。部分建筑企業(yè)在制定內(nèi)部控制流程中，由高層管理者憑借歷史工作經(jīng)驗(yàn)擬定，未能做到全員參與，且責(zé)權(quán)利不清晰，高層管理理念和基層業(yè)務(wù)思維脫節(jié)，沒有從企業(yè)的自身屬性和業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)出發(fā)擬定內(nèi)部控制流程，在實(shí)際操作過程中，甚至部分建筑企業(yè)對(duì)存貨到銷售到貨幣回籠缺乏稽核、對(duì)銷售缺乏過程監(jiān)督，對(duì)存貨缺乏清查制度等等，對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制沒有做到“管理制度化、制度表單化、表單信息化”，其可操行不強(qiáng)，對(duì)經(jīng)營成本的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)能力弱。
4.不能有效識(shí)別和控制風(fēng)險(xiǎn)任何行業(yè)平穩(wěn)是短暫的，波動(dòng)是必然的，建筑行業(yè)也不例外。成本作為體現(xiàn)企業(yè)管理業(yè)績(jī)的重要指標(biāo)，建立標(biāo)準(zhǔn)成本，追求企業(yè)利潤最大化進(jìn)程中，缺乏對(duì)成本差異化實(shí)施戰(zhàn)略，部分建筑企業(yè)忽略從財(cái)務(wù)角度關(guān)注業(yè)務(wù)流程和經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)沒有戰(zhàn)略高度，在市場(chǎng)波動(dòng)性較大的環(huán)境下，盡管很多企業(yè)建立了完善的內(nèi)部管理體系，擁有先進(jìn)的技術(shù)和較強(qiáng)的人才隊(duì)伍，在銷售策劃上付出較高代價(jià)，但是仍然無法回避外部環(huán)境帶來的威脅，未能充分發(fā)揮內(nèi)部經(jīng)營優(yōu)勢(shì)，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)回避、風(fēng)險(xiǎn)減弱、風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移沒有事前防范措施，沒有深入企業(yè)業(yè)務(wù)流程，構(gòu)建基于企業(yè)自身的風(fēng)險(xiǎn)控制主線，對(duì)經(jīng)營成本的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和應(yīng)對(duì)能力弱。
三、完善工程項(xiàng)目成本管理的對(duì)策措施
1.運(yùn)用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略提高核心競(jìng)爭(zhēng)力經(jīng)營戰(zhàn)略，也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，是指給定的一個(gè)業(yè)務(wù)或行業(yè)內(nèi)，企業(yè)用于區(qū)分自己與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手業(yè)務(wù)的方式，獲取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。在市場(chǎng)細(xì)分和精細(xì)化管理的進(jìn)程中，大型建筑企業(yè)擁有相對(duì)完善管理體系，使建筑行業(yè)步入成熟期，市場(chǎng)份額相對(duì)平均，市場(chǎng)增長(zhǎng)率趨于穩(wěn)定。在市場(chǎng)價(jià)格相對(duì)穩(wěn)定透明的情況下，需要利用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，減少非增值作業(yè)和非實(shí)用性功能，根據(jù)顧客需求改進(jìn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)降低成本，在保證質(zhì)量的前提下減少資源消耗降低成本，通過績(jī)效考核辦法激勵(lì)員工，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率，減少人工費(fèi)用降低成本，最終為企業(yè)創(chuàng)造經(jīng)濟(jì)利潤，使企業(yè)所有利益相關(guān)者價(jià)值最大化。
2.通過業(yè)財(cái)融合尋找成本動(dòng)因并控制其成本在復(fù)雜多變的建筑行業(yè)，企業(yè)高層管理者需要戰(zhàn)略定位，使企業(yè)不隨市場(chǎng)的變化而變化，讓企業(yè)不管市場(chǎng)如何波動(dòng)而自身并不波動(dòng)，而是逆勢(shì)而行。面對(duì)高科技的快速發(fā)展，企業(yè)成本管理能力應(yīng)與時(shí)俱進(jìn)，企業(yè)經(jīng)營管理者，應(yīng)對(duì)紛紜突變的建筑環(huán)境，應(yīng)減少外部環(huán)境將給企業(yè)帶來不確定的成本，掌握競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的成本構(gòu)成，分析企業(yè)成本形成的動(dòng)因，熟悉業(yè)務(wù)流程和業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，全程參與到企業(yè)的銷售、生產(chǎn)、采購循環(huán)，關(guān)注能源消耗，關(guān)注產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)成本定額，以低風(fēng)險(xiǎn)、低成本提升產(chǎn)品核心競(jìng)爭(zhēng)力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)。引入阿米巴經(jīng)營模式，將經(jīng)營目標(biāo)一一分解到最小業(yè)務(wù)單元，對(duì)每一個(gè)最小業(yè)務(wù)單元的業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行考核，增加每個(gè)業(yè)務(wù)單元的附加值，以實(shí)現(xiàn)每個(gè)最小業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)，促進(jìn)實(shí)現(xiàn)公司整體經(jīng)營目標(biāo)。成本管理需要由模糊管理到數(shù)據(jù)化管理轉(zhuǎn)變，需要由工作職責(zé)向利潤中心轉(zhuǎn)變，需要由員工思維向經(jīng)營思維轉(zhuǎn)變，形成人人關(guān)心利潤，人人參與成本控制，將不增值成本動(dòng)因扼殺在萌芽狀態(tài)，減少滋生額外成本的土壤。運(yùn)用現(xiàn)代企業(yè)內(nèi)部管理信息系統(tǒng)，建立成本庫，通過云計(jì)算或大數(shù)據(jù)建立標(biāo)準(zhǔn)成本，通過業(yè)財(cái)融合尋找成本動(dòng)因并控制其成本。
3.嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制制度促進(jìn)企業(yè)做大做強(qiáng)完善的內(nèi)部控制有助于企業(yè)合理經(jīng)營，有效管理，促進(jìn)各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)有序開展，可操作性的內(nèi)部控制貫穿于企業(yè)的決策、執(zhí)行和監(jiān)督的全部過程。通過全員參與內(nèi)部控制的擬定工作，完善內(nèi)部控制制度，提高參與的積極性，激勵(lì)員工的工作熱情，關(guān)注企業(yè)重要事項(xiàng)和高風(fēng)險(xiǎn)領(lǐng)域，在治理結(jié)構(gòu)、機(jī)構(gòu)設(shè)置及權(quán)責(zé)分配、業(yè)務(wù)流程等方面形成相互牽制，形成財(cái)務(wù)關(guān)注業(yè)務(wù)實(shí)質(zhì)，銷售關(guān)注產(chǎn)品成本，生產(chǎn)關(guān)注產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，采購關(guān)注成本優(yōu)勢(shì)，研發(fā)關(guān)注投入產(chǎn)出，在生產(chǎn)、銷售、采購、研發(fā)的各個(gè)環(huán)節(jié)最大限度減少不合理資源消耗。根據(jù)企業(yè)不同的經(jīng)營規(guī)模、業(yè)務(wù)范圍、競(jìng)爭(zhēng)狀況和對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)能力，依照成本效益原則，統(tǒng)籌考慮投入和產(chǎn)出之比，權(quán)衡投入成本與預(yù)期效益的匹配度，考慮企業(yè)整體利益，嚴(yán)格執(zhí)行內(nèi)部控制，增收節(jié)支，節(jié)能減耗，實(shí)現(xiàn)企業(yè)做大做強(qiáng)目標(biāo)。
4.識(shí)別企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)抑制不確定成本隨著建筑行業(yè)的不斷完善，消費(fèi)信息對(duì)稱，競(jìng)爭(zhēng)者相對(duì)減少，市場(chǎng)主要被大企業(yè)分割，行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)明確、清晰，技術(shù)已經(jīng)成熟，產(chǎn)品價(jià)格穩(wěn)定，市場(chǎng)增長(zhǎng)降低，處于買方市場(chǎng)，購買者議價(jià)能力增強(qiáng)，銷售議價(jià)能力不斷減弱，企業(yè)產(chǎn)品之間的競(jìng)爭(zhēng)逐漸從價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)轉(zhuǎn)向各種非價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更加關(guān)注非財(cái)務(wù)信息和定性指標(biāo)，更加重視成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、提高產(chǎn)品質(zhì)量、改善產(chǎn)品性能、加強(qiáng)售后服務(wù)，企業(yè)治理層和經(jīng)理層應(yīng)加強(qiáng)對(duì)政治、經(jīng)濟(jì)、文化、技術(shù)等外部環(huán)境變化對(duì)企業(yè)的影響，收集、整理、記錄企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營信息，分析企業(yè)內(nèi)部控制風(fēng)險(xiǎn)，辨別經(jīng)營不確定風(fēng)險(xiǎn)，減少沉沒成本，重視付現(xiàn)成本，抑制不確定性成本，鞏固市場(chǎng)份額，不斷降低成本，努力提高生產(chǎn)效率，著力打造產(chǎn)品功能，確保企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中擁有長(zhǎng)足之地。
四、結(jié)束語
綜上所述，工程項(xiàng)目成本管理需要高層管理的高度重視，通過多接訂單增加生產(chǎn)，減少浪費(fèi)降低費(fèi)用，縮短時(shí)間提高效率；通過資源合理配置，提高資源使用率，有效降低工程項(xiàng)目成本，確保企業(yè)快速、穩(wěn)定、健康的運(yùn)營；通過完善內(nèi)部控制，實(shí)現(xiàn)業(yè)財(cái)融合，識(shí)別并防范風(fēng)險(xiǎn)，抑制不確定性成本，助推建筑企業(yè)經(jīng)營升級(jí)，實(shí)效企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)，保障股東資本保值增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)利益相關(guān)者利益最大化，為企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展夯實(shí)基礎(chǔ)。
